Sobre los límites y la perversión del poder en las organizaciones

Leía hace unas semanas un artículo de Foucault traducido para un congreso sobre organizaciones sobre uno de los temas que lo ocupó, en palabras suyas, toda su vida: El poder. En concreto como los límites constituyen una estrategia de poder. Tengo que reconocer que a más leía más incomprensible se me hacían sus palabras, como si intentara encajar una pieza de puzle donde no toca. Parece que el conocimiento es caprichoso y alcanza sólo cuando lo considera necesario y no cuando el individuo lo requiere. Ahora parece que se va vislumbrando algo de claridad sobre el tema o sobre mi duda, ya que no quería entender al Foucault, quería entender como esa dinámica se constituía en el seno de una organización.

Sobre la función del límite es un tema que da para escribir varios tomos enciclopédicos, desde visiones radicalmente dispares, matemática, educación, psicología, gestión, biología. El límite como contenedor de la forma, como separador entre lo que hay dentro y fuera. El límite físico que supone un cercado, una frontera, la propia piel o el límite psicológico que ponemos al negarnos a hacer algo que no queremos.

¿Qué tiene que ver el límite con el poder?

Martin Buber tiene una obra tan corta como compleja, de hecho, al leerla tuve la misma sensación que al leer a Foucault. No entendí nada. “Yo y tu” es su obra más conocida, una obra que habla de los vínculos pero que desvela también la semilla del poder. ¿Es en realidad la relación entre dos sujetos, la relación entre sujeto y objeto? ¿Cómo pasamos de sujeto a objeto? ¿Existe en la relación con uno mismo ese vínculo sujeto-objeto? ¿Quién establece el límite entre sujeto-objeto? ¿Qué función cumple el límite en el vínculo?

¿Y el poder?

Al grano:

¿En qué condiciones creamos un límite sobre algo?

El ser humano, desde que se afano en conocer todo lo que le rodea, empezó a clasificar, a crear categorías y encapsular el entorno bajo conceptos que le permitieran no sólo referirse a una especie concreta sino también diferenciarla de otras. ¿La categorización es un mecanismo de conocimiento o un mecanismo de poder?  El conocimiento es poder, dicen…a la hormiga le da igual que le llamemos hormiga, ella es y punto.

Con el tiempo nos hemos ido dando cuenta de que las clasificaciones son inexactas, incompletas sobre todo cuando las hacen referencia a algo intangible. La solución, hacerlas cada vez más complejas, más detalladas. El DSM, manual que recoge de manera ordenada y clasificadas los trastornos mentales, tiene que ser revisado continuamente y aún así genera controversia entre los mismos especialistas. Aun así, no sabemos aprender de otra manera que no sea clasificar, objetivizar, nombrar.

La palabra, quizá esa es la semilla del poder. Al nombrar algo lo encapsulamos en un término, lo podemos “objetivizar”, compartir, comprender, dominar. ¿Y si fuera la palabra el origen del poder? Las palabras nos gustan, unas más que otras, management, freelance, early talent, silver economy, CEO, shareholder…y si no existen nos las inventamos: youtuber, influencer, millennial, rider. Cada palabra es una muestra de nuestra capacidad de comprensión y de relación con el entorno. Cada palabra es una idea, somos hacedores de palabras, materializamos las ideas bajo un complejo sistemas de fonemas que luego somos capaces de transcribir para darles forma. Hacemos formas de las formas. ¡Es pura magia!

Volvamos a poner los pies en la tierra, que nos emocionamos…

Las palabras crean formas, contienen las ideas bajo unos límites y las hace gestionables. Somos incapaces de compartir una idea sin estos límites, es un mecanismo social, nos hace parte de lo que somos.

Las palabras son buenas ¿no?

¿Y las ideas?

¿Qué es una idea? Una forma mental de algo, un límite a no sé bien el qué, pero el ser humano tiene ideas. Al alguien se le ocurrió la idea de hacer pasar corriente por un filamento para tener luz, de mantener una higiene escrupulosa en un entorno hospitalario para evitar muertes, de plantar semillas en una porción de tierra para poder asentarse en un territorio y descansar de tanto caminar. Las ideas son buenas. Aunque a alguien también se le ocurrió fisionar plutonio para crear una bomba, crear cámaras de gas para eliminar a todo un pueblo, usar un mecanismo de pistones para lanzar proyectiles a gran velocidad.

Las ideas contienen la semilla de la acción, preceden al futuro, aparecen, desaparecen, como las nubes del cielo…

Volvamos, que me estoy desviando.

Hablamos del poder y los límites, ¿verdad? ¿Cómo las palabras y las ideas, que están más allá de lo moral pueden ser la semilla de la perversión del poder?

Nosotr@s y la competencia, l@s del taller y l@s de la oficina, l@s del sindicato, l@s de dirección, l@s de calidad, l@s de RRHH. Palabras que esconden conceptos, ideas, sobre lo que es una persona dentro de una organización y, por extensión, de lo que no es. Un/a RRHH no puede opinar sobre estrategia, un/a trabajador/a del taller no puede opinar sobre la gestión de RRHH, el sindicato siempre está creando problemas, tenemos que superar a la competencia…Palabras que encierran ideas que nos recuerdan que siempre hay unos y otros, por mucho que luego nos digan que vamos en el mismo barco. Las palabras, las ideas, crean diferencias, sesgos, separación.

¿A quién beneficia?

Depende

¿A quien beneficia que unos sean católicos y otros laicos? ¿Qué unos sean nacionales y otros extranjeros? ¿Qué unos sean ricos y otros pobres? ¿Enfermos y sanos? Las ideas son la semilla de la acción, sin laicos ¿a quien convertimos? Sin extranjeros ¿a quién impedimos entrar? Sin pobres ¿quién es rico? Sin enfermos ¿a quién curamos?

¿Ves la perversión?

Marie-France Hirigoyen escribió un libro sobre el acoso moral y el maltrato psicológico en nuestras vidas en el que detalla algunos mecanismos de maltrato en la organización, sutiles, pero maltrato a fin de cuentas. Los mecanismos de control, las sobrecargas de trabajo, la omisión de información, algunos de los más evidentes: Yo decido cuando empiezas a trabajar y cuando acabas, yo decido qué es lo que haces y hasta cuando, yo decido qué información te doy y cual no. Acciones que el “management” a consolidado bajo términos como control horario, gestión por objetivos o comunicación interna, entre otros, pero que no dejan de ser límites impuestos de unos sobre otros.

Lo peor de todo no es que se hayan normalizado ciertos roles de poder bajo el paradigma de la gestión de las organizaciones, lo peor es que una vez establecidos estos mecanismos nos negamos a dejarlos ir, incluso siendo conscientes de ellos. Por ejemplo, antes de dejar ir el control horario nos justificaríamos diciendo que así se evitan las sobrecargas de trabajo, con el trabajo por objetivos diríamos que sin ellos, la gente no se motiva y tendería a la apatía, se sentiría perdida o con la comunicación, que los de abajo hay cosas que no hace falta que sepan porque los distraería de su trabajo. Mentiras, todas y cada una de ellas. Muchas de estas tendencias de gestión están más cerca de la sociopatía que de la eficiencia.

Entonces ¿Cómo organizarse sin límites? ¿Cómo trabajar sin límites?

La gestión sin límites es la anarquía, que no deja de ser otra palabra que encierra otro concepto y por lo tanto nos subyuga a otra idea. La solución no es trabajar sin límites sino ser consciente de los límites y de su función, pero no sólo de los límites que creemos que otr@s ejercen sobre nosotr@s, sino los que nosotr@s ejercemos sobre nosotr@s mism@s. La conciencia precede a la acción más allá de las ideas.

Más allá del liderazgo y el poder

Si queremos construir una sociedad para esta nueva era necesitamos ir más allá de los roles de liderazgo y de poder, más allá de lo personal para empezar a explorar aquello que es más grande que nosotros.

La visión de los equipos autogestionados incluye la ausencia de poder. Si reflexionamos sobre los mecanismos de poder, estos derivan de una respuesta reactiva a una situación que produce inseguridad, incomodidad o directamente, miedo. El grupo autogestionado tiene que comprender las respuestas que emergen de este tipo de situaciones y conocer la dinámica del grupo lo suficiente para poder reconocer estos desequilibrios de poder y tratarlos antes de que afecten a la tarea.

En este caso se plantean dos ideas, una ausencia total de poder o un reparto dinámico de poder. La primera pasa por colocar como elemento de poder el proyecto o la tarea del grupo, su visión o propósito, si es conocido. La segunda sería reconocer que alguien puede tomar un rol directivo en un momento dado, pero que ese poder viene otorgado por el grupo y que por lo tanto no le pertenece.

Añadimos dos ideas más, por un lado la de compromiso asimétrico, en la que cada elemento del grupo se compromete en la tarea lo que en el momento presente puede  sin que esto afecte a su retribución tanto monetaria como a la respuesta de los otros elementos del grupo; y por el otro el principio de servicio, bajo el cual el elemento de mayor “rango de poder”, es decir el individuo que está liderando el grupo también es el elemento que está más al servicio. Es decir, a mayor poder y responsabilidad, mayor voluntad de servir al grupo y a la tarea.

Estas ideas van en contra  de la organización actual por la cual el poder se otorga a aquellos elementos de mayor rango y los que están “por debajo” son los que están al servicio de ese poder.

Cabe puntualizar que en este punto es necesario cultivar también la responsabilidad del grupo hacia la tarea haciendo evidente las consecuencias que las acciones que cada uno de los miembros emprenden afectan a la consecución del proyecto o la tarea.

Núcleo vacío y liderazgo de bordes (o liderazgo frontera)

En las estructuras autoorganizadas donde se establece una red de liderazgo distribuido emerge un espacio vacío alrededor del cual la gente se organiza para llevar a cabo tareas. Cada uno de los miembros va a tomar la iniciativa o va a ocupar un rol en función de la necesidad del momento. Hablamos de liderazgo de núcleo vacío para hacer referencia a que no existe un núcleo de poder ni de liderazgo concreto sino que este está repartido de manera igual entre todos los miembros y consideramos que existe un liderazgo en las fronteras o borderless leadership cuando el rol de líder surge en función de la necesidad concreta, pero no es permanente. En palabras de Enrique Pichón Riviere:

“A partir de una situación caracterizada por la estereotipia de los roles, y a través de la tarea, se llega a configurar otra con liderazgos funcionales, lo que se expresa por la rotación de los mismos. En la medida en que los sujetos adquieren más elasticidad,  autocontrol, una autoalimentación y una autoconducción del grupo (homeostasis del grupo).”

Enrique Pichón-Riviere. El Proceso grupal. Del psicoanálisis a la psicología social Vol.1 Ed. Nueva Visión 1977.