Más allá del liderazgo y el poder

Si queremos construir una sociedad para esta nueva era necesitamos ir más allá de los roles de liderazgo y de poder, más allá de lo personal para empezar a explorar aquello que es más grande que nosotros.

La visión de los equipos autogestionados incluye la ausencia de poder. Si reflexionamos sobre los mecanismos de poder, estos derivan de una respuesta reactiva a una situación que produce inseguridad, incomodidad o directamente, miedo. El grupo autogestionado tiene que comprender las respuestas que emergen de este tipo de situaciones y conocer la dinámica del grupo lo suficiente para poder reconocer estos desequilibrios de poder y tratarlos antes de que afecten a la tarea.

En este caso se plantean dos ideas, una ausencia total de poder o un reparto dinámico de poder. La primera pasa por colocar como elemento de poder el proyecto o la tarea del grupo, su visión o propósito, si es conocido. La segunda sería reconocer que alguien puede tomar un rol directivo en un momento dado, pero que ese poder viene otorgado por el grupo y que por lo tanto no le pertenece.

Añadimos dos ideas más, por un lado la de compromiso asimétrico, en la que cada elemento del grupo se compromete en la tarea lo que en el momento presente puede  sin que esto afecte a su retribución tanto monetaria como a la respuesta de los otros elementos del grupo; y por el otro el principio de servicio, bajo el cual el elemento de mayor “rango de poder”, es decir el individuo que está liderando el grupo también es el elemento que está más al servicio. Es decir, a mayor poder y responsabilidad, mayor voluntad de servir al grupo y a la tarea.

Estas ideas van en contra  de la organización actual por la cual el poder se otorga a aquellos elementos de mayor rango y los que están “por debajo” son los que están al servicio de ese poder.

Cabe puntualizar que en este punto es necesario cultivar también la responsabilidad del grupo hacia la tarea haciendo evidente las consecuencias que las acciones que cada uno de los miembros emprenden afectan a la consecución del proyecto o la tarea.

Núcleo vacío y liderazgo de bordes (o liderazgo frontera)

En las estructuras autoorganizadas donde se establece una red de liderazgo distribuido emerge un espacio vacío alrededor del cual la gente se organiza para llevar a cabo tareas. Cada uno de los miembros va a tomar la iniciativa o va a ocupar un rol en función de la necesidad del momento. Hablamos de liderazgo de núcleo vacío para hacer referencia a que no existe un núcleo de poder ni de liderazgo concreto sino que este está repartido de manera igual entre todos los miembros y consideramos que existe un liderazgo en las fronteras o borderless leadership cuando el rol de líder surge en función de la necesidad concreta, pero no es permanente. En palabras de Enrique Pichón Riviere:

“A partir de una situación caracterizada por la estereotipia de los roles, y a través de la tarea, se llega a configurar otra con liderazgos funcionales, lo que se expresa por la rotación de los mismos. En la medida en que los sujetos adquieren más elasticidad,  autocontrol, una autoalimentación y una autoconducción del grupo (homeostasis del grupo).”

Enrique Pichón-Riviere. El Proceso grupal. Del psicoanálisis a la psicología social Vol.1 Ed. Nueva Visión 1977.