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Morning Star: La salsa de tomate más cool

Los modelos de gestión innovadores surgen de la propia necesidad de los individuos, fuera del alcance de las teorías de la sociología y la psicología. Es el deseo de hacer las cosas de manera diferente el que promueve el cambio.

Si cuando piensas en organizaciones autogestionadas piensas en equipos de gente joven que van a trabajar vestidos con bermudas y camiseta, en su patinete eléctrico o en un longboard para hacer la última app de moda quizá es que estás pensando en un cliché. Y seguro que las hay pero el ejemplo más antiguo y más conocido es el de la empresa americana Morning Star una empresa tradicional con un funcionamiento tradicional que un buen día decide empezar a hacer las cosas de manera diferente..

Morning Star es uno de los mayores productores de salsa de tomate del mundo que cuenta con 600 trabajadores fijos y 4.000 trabajadores estacionales que se unen a la organización durante los 3 meses que dura la recolecta del tomate.

La empresa funciona como organización autogestionada bajo dos principios, por un lado las personas no deberían usar la fuerza contra otras personas por lo que todas las interacciones deberían ser voluntarias, y por otro todo el mundo debe hacerse responsable  de los acuerdos que tienen con otras personas.

Crear un entorno organizativo como el que hay en Morning Star no se consigue de la noche a la mañana sino que se lleva a cabo a través de pequeños cambios de mejora continua.

Principio 1: Todas las interacciones deberían ser voluntarias.

Al no haber jefes, ni títulos ni estructuras jerárquicas, cada persona entra en la organización con los mismos derechos que el resto, por lo tanto nadie puede forzar a otra persona a hacer algo que no quiera hacer.

Principio 2: Honra tus acuerdos

Para que una organización autogestionada funcione debe haber un principio de responsabilidad como este. Si no existe esta responsabilidad sobre los acuerdos que tienes con el resto de la organización, ésta está condenada a fallar, pero en este caso, al no haber mecanismos de control aún es más importante.

Además de los principios hay algunas claves más para el éxito de una organización como Morning Star. La empresa tiene una misión clara y comprometida para cada estamento de la organización, alineadas unas con las otras, los acuerdos no son verbales sino que se recogen dentro de lo que se conoce como CLOU (Colleague Letter of Understanding ) un documento de acuerdo que genera cada trabajador anualmente con todas aquellas personas de la organización con las que se va a relacionar.

Otro de los aspectos a destacar de la gestión en Morning Star es que existe un proceso claro de resolución de conflictos. Si alguien considera que en una organización autogestionada o en cualquier organización no debería haber conflictos, está totalmente equivocado. Desde el punto de visa del Desarrollo Organizacional, el conflicto es la base del despliegue del sistema organizativo.

En el caso de Morning Star, su proceso de resolución de conflictos es el siguiente:

– Los trabajadores que tienen el conflicto tienen que hablar el uno con el otro para intentar resolverlo, sin hablar con otras personas, sin generar rumores o críticas con terceros. Si es necesario se puede buscar a un confidente para consultar el tema a tratar.

– Si no se resuelve el conflicto, se involucra a una tercera parte que tiene como función dar su opinión y consejo, pero no ejerce de juez. Debe aportar una visión más amplia del conflicto y por lo tanto ofrecer información para que se pueda resolver.

– Si no se resuelve el conflicto, se consulta a un panel de expertos que ofrezcan varias perspectivas, opiniones y consejos, y al igual que en el caso anterior, no puede ejercer de jueces.

– En el caso de que llegados a este punto no se pudiera resolver este conflicto, se consultaría directamente con la figura de mayor poder en la organización, el fundador qué harías las funciones de corte suprema tomando una decisión basada en lo que es mejor para la compañía.

La larga trayectoria de Morning Star también ha aportado información sobre los retos que plantean estas nuevas culturas de trabajo. En este caso se ha puesto de manifiesto que los procesos de aprendizaje son lentos ya que venir de culturas diametralmente distintas puede suponer un cambio bastante drástico para la persona, por lo tanto el proceso de incorporación a la organización se lleva  a cabo con sumo cuidado. Aunque en el fondo no se trata tanto de aprender a trabajar de otra forma sino más bien de desaprender a trabajar bajo un modelo que para Morning Star no es productivo.  Eliminar creencia e ideas preconcebidas no es una tarea sencilla y el proceso de adaptación puede ser doloroso. Uno de los cambios es incorporar los conflictos como  parte del día a día, como mecanismos de aprendizaje. La auto-gestión es un reto no es un camino de rosas.

Tendencias, modas, modelos y otros engaños en la organización

Cuenta la leyenda que al tiempo de acabar su instrucción dentro del templo, se le acercó su maestro y le dijo: “Las enseñanzas que aquí te hemos mostrado son como una balsa que te permitirá cruzar el río, pero recuerda que una vez cruzado, no es necesario seguir cargando con ella”.

Diferentes modas se han ido sucediendo a lo largo de más de medio siglo. ¿Hacia dónde nos llevan?

El mundo de la gestión de las organizaciones no es distinto del resto del mundo en el que vivimos e igual que en otros sectores existen modas y tendencias que obedecen al último descubrimiento, el último avance o la tendencia a romper con el pasado porque se considera que ya ha cumplido su función. Estos movimientos atienden a encontrar la manera de sobrevivir y desarrollarse, pero como el resto de ideas tienen una duración determinada para luego pasar al olvido y ser sustituidas por otras consideradas “más ciertas”.

En 1911, Taylor sentó los principios de la dirección científica, definiendo como meta empresarial el maximizar el rendimiento y la productividad como objetivo último. El método era la racionalización del trabajo. La persona pasa a ser un ser dependiente, sin iniciativa y dispuesto a adherirse a las propuestas de la dirección, que es realmente quien piensa y decide. No se consideran las aptitudes para el trabajo, ni los planes de carrera. La persona trabajadora se conceptualiza esencialmente como una máquina.

Hasta los años 50 estas modas no se configuran como teorías de la gestión de las Empresas o de las Organizaciones y aunque en muchos campos no corresponden a teorías aceptadas oficialmente, incluso en algunos casos generan discusiones entre los expertos sobre su validez, pero poco a poco sus ideas van calando en la cultura empresarial y las escuelas de negocios.

Las primeras teorías heredan la visión de Taylor y se basan en mejorar la eficiencia de la producción pero es a partir de mediados de los años 60 que se empiezan a consolidar las ideas de Lewin sobre la importancia de las personas dentro de la organización. Teorías que ya habían estado definidas en los años 40 pero que aún no habían calan en el entorno empresarial hasta que no empiezan a publicarse los primeros artículos en la revista Harvard Business Review.

Esta primera semilla parece que no cala lo suficiente y aparecen ideas enfocadas al desarrollo de negocio, la mejora de la calidad, el JIT, etc. Ideas que se irán perfeccionando a lo largo de los años y convivirán con otras centradas en el desarrollo de la persona dentro de la organización.

En los últimos años han ido apareciendo nuevas teorías que recuperan la visión centrada en la persona, sin dejar de lado la necesidad de viabilidad de negocio. Visiones como la de Laloux en su definición de las Teal Organizations, el movimiento BCorp y otros tantos que se han venido dando apuntan a que éste es un camino sin fin en el que se van sucediendo ideas, modas y tendencias que se sustituyen las unas a las otras. Con una amarga sensación de que todas ellas se quedan en la superficie de lo que realmente es la organización.

¿Cómo serán las organizaciones del futuro?

Pues tal y como estamos viviendo ahora el presente, lo único que sabemos del futuro es que es incierto y apuntar hacia una tendencia u otra es como lanzar la bola en la ruleta, saldrá un número que será válido hasta la próxima jugada.

Algunas tendencias de lo que se denominan organizaciones post-modernas apuntan a que las organizaciones del futuro se basaran en 4 principios:

1 Sus límites serán difusos o desaparecerán, tanto internamente como con el entorno.

2 No estarán basadas en un presupuesto predefinido.

3 No será necesario el liderazgo.

4 Habrá ausencia de  jerarquía.

Pero, ¿y si en vez de seguir generando nuevas tendencias apuntamos a lo más profundo? ¿Qué significa realmente organizarse? ¿Realmente necesitamos un modelo de organización compartido o cada una puede tener su propia estructura?

Este post se ha escrito en base a la información proporcionada por dos maestros, por un lado José María López de la consultora DYGES  que siempre me recuerda que todo esto no sirve de nada si no se lleva a la práctica y por el otro el Profesor Itamar Rogovsky que lleva años trabajando la construcción de organizaciones post-modernas a través del GR-Global Institute for Organizational Development de Israel y fundador de IODA.