Sobre los límites y la perversión del poder en las organizaciones

Leía hace unas semanas un artículo de Foucault traducido para un congreso sobre organizaciones sobre uno de los temas que lo ocupó, en palabras suyas, toda su vida: El poder. En concreto como los límites constituyen una estrategia de poder. Tengo que reconocer que a más leía más incomprensible se me hacían sus palabras, como si intentara encajar una pieza de puzle donde no toca. Parece que el conocimiento es caprichoso y alcanza sólo cuando lo considera necesario y no cuando el individuo lo requiere. Ahora parece que se va vislumbrando algo de claridad sobre el tema o sobre mi duda, ya que no quería entender al Foucault, quería entender como esa dinámica se constituía en el seno de una organización.

Sobre la función del límite es un tema que da para escribir varios tomos enciclopédicos, desde visiones radicalmente dispares, matemática, educación, psicología, gestión, biología. El límite como contenedor de la forma, como separador entre lo que hay dentro y fuera. El límite físico que supone un cercado, una frontera, la propia piel o el límite psicológico que ponemos al negarnos a hacer algo que no queremos.

¿Qué tiene que ver el límite con el poder?

Martin Buber tiene una obra tan corta como compleja, de hecho, al leerla tuve la misma sensación que al leer a Foucault. No entendí nada. “Yo y tu” es su obra más conocida, una obra que habla de los vínculos pero que desvela también la semilla del poder. ¿Es en realidad la relación entre dos sujetos, la relación entre sujeto y objeto? ¿Cómo pasamos de sujeto a objeto? ¿Existe en la relación con uno mismo ese vínculo sujeto-objeto? ¿Quién establece el límite entre sujeto-objeto? ¿Qué función cumple el límite en el vínculo?

¿Y el poder?

Al grano:

¿En qué condiciones creamos un límite sobre algo?

El ser humano, desde que se afano en conocer todo lo que le rodea, empezó a clasificar, a crear categorías y encapsular el entorno bajo conceptos que le permitieran no sólo referirse a una especie concreta sino también diferenciarla de otras. ¿La categorización es un mecanismo de conocimiento o un mecanismo de poder?  El conocimiento es poder, dicen…a la hormiga le da igual que le llamemos hormiga, ella es y punto.

Con el tiempo nos hemos ido dando cuenta de que las clasificaciones son inexactas, incompletas sobre todo cuando las hacen referencia a algo intangible. La solución, hacerlas cada vez más complejas, más detalladas. El DSM, manual que recoge de manera ordenada y clasificadas los trastornos mentales, tiene que ser revisado continuamente y aún así genera controversia entre los mismos especialistas. Aun así, no sabemos aprender de otra manera que no sea clasificar, objetivizar, nombrar.

La palabra, quizá esa es la semilla del poder. Al nombrar algo lo encapsulamos en un término, lo podemos “objetivizar”, compartir, comprender, dominar. ¿Y si fuera la palabra el origen del poder? Las palabras nos gustan, unas más que otras, management, freelance, early talent, silver economy, CEO, shareholder…y si no existen nos las inventamos: youtuber, influencer, millennial, rider. Cada palabra es una muestra de nuestra capacidad de comprensión y de relación con el entorno. Cada palabra es una idea, somos hacedores de palabras, materializamos las ideas bajo un complejo sistemas de fonemas que luego somos capaces de transcribir para darles forma. Hacemos formas de las formas. ¡Es pura magia!

Volvamos a poner los pies en la tierra, que nos emocionamos…

Las palabras crean formas, contienen las ideas bajo unos límites y las hace gestionables. Somos incapaces de compartir una idea sin estos límites, es un mecanismo social, nos hace parte de lo que somos.

Las palabras son buenas ¿no?

¿Y las ideas?

¿Qué es una idea? Una forma mental de algo, un límite a no sé bien el qué, pero el ser humano tiene ideas. Al alguien se le ocurrió la idea de hacer pasar corriente por un filamento para tener luz, de mantener una higiene escrupulosa en un entorno hospitalario para evitar muertes, de plantar semillas en una porción de tierra para poder asentarse en un territorio y descansar de tanto caminar. Las ideas son buenas. Aunque a alguien también se le ocurrió fisionar plutonio para crear una bomba, crear cámaras de gas para eliminar a todo un pueblo, usar un mecanismo de pistones para lanzar proyectiles a gran velocidad.

Las ideas contienen la semilla de la acción, preceden al futuro, aparecen, desaparecen, como las nubes del cielo…

Volvamos, que me estoy desviando.

Hablamos del poder y los límites, ¿verdad? ¿Cómo las palabras y las ideas, que están más allá de lo moral pueden ser la semilla de la perversión del poder?

Nosotr@s y la competencia, l@s del taller y l@s de la oficina, l@s del sindicato, l@s de dirección, l@s de calidad, l@s de RRHH. Palabras que esconden conceptos, ideas, sobre lo que es una persona dentro de una organización y, por extensión, de lo que no es. Un/a RRHH no puede opinar sobre estrategia, un/a trabajador/a del taller no puede opinar sobre la gestión de RRHH, el sindicato siempre está creando problemas, tenemos que superar a la competencia…Palabras que encierran ideas que nos recuerdan que siempre hay unos y otros, por mucho que luego nos digan que vamos en el mismo barco. Las palabras, las ideas, crean diferencias, sesgos, separación.

¿A quién beneficia?

Depende

¿A quien beneficia que unos sean católicos y otros laicos? ¿Qué unos sean nacionales y otros extranjeros? ¿Qué unos sean ricos y otros pobres? ¿Enfermos y sanos? Las ideas son la semilla de la acción, sin laicos ¿a quien convertimos? Sin extranjeros ¿a quién impedimos entrar? Sin pobres ¿quién es rico? Sin enfermos ¿a quién curamos?

¿Ves la perversión?

Marie-France Hirigoyen escribió un libro sobre el acoso moral y el maltrato psicológico en nuestras vidas en el que detalla algunos mecanismos de maltrato en la organización, sutiles, pero maltrato a fin de cuentas. Los mecanismos de control, las sobrecargas de trabajo, la omisión de información, algunos de los más evidentes: Yo decido cuando empiezas a trabajar y cuando acabas, yo decido qué es lo que haces y hasta cuando, yo decido qué información te doy y cual no. Acciones que el “management” a consolidado bajo términos como control horario, gestión por objetivos o comunicación interna, entre otros, pero que no dejan de ser límites impuestos de unos sobre otros.

Lo peor de todo no es que se hayan normalizado ciertos roles de poder bajo el paradigma de la gestión de las organizaciones, lo peor es que una vez establecidos estos mecanismos nos negamos a dejarlos ir, incluso siendo conscientes de ellos. Por ejemplo, antes de dejar ir el control horario nos justificaríamos diciendo que así se evitan las sobrecargas de trabajo, con el trabajo por objetivos diríamos que sin ellos, la gente no se motiva y tendería a la apatía, se sentiría perdida o con la comunicación, que los de abajo hay cosas que no hace falta que sepan porque los distraería de su trabajo. Mentiras, todas y cada una de ellas. Muchas de estas tendencias de gestión están más cerca de la sociopatía que de la eficiencia.

Entonces ¿Cómo organizarse sin límites? ¿Cómo trabajar sin límites?

La gestión sin límites es la anarquía, que no deja de ser otra palabra que encierra otro concepto y por lo tanto nos subyuga a otra idea. La solución no es trabajar sin límites sino ser consciente de los límites y de su función, pero no sólo de los límites que creemos que otr@s ejercen sobre nosotr@s, sino los que nosotr@s ejercemos sobre nosotr@s mism@s. La conciencia precede a la acción más allá de las ideas.

Trabajar en los límites

Desde pequeños nos han protegido del daño, nos han apartado del conflicto, nos han dicho lo que está bien y mal. Nos han privado de la vida. ¿Y si en lo más profundo un conflicto no es más que la vida gritando por ser vivida?

Los equipo autogestionados no son caminos de rosas, el equipo está explorando constantemente, probando formas de relacionarse entre ellos y con el entorno. En este proceso va a emerger información que anteriormente estaba oculta y que proporcionará al equipo un nuevo escenario de relación. Se crea una tensión constante que será aquella que el propio equipo decida poder gestionar, si se aumenta la tensión de manera artificial, por ejemplo a través de presiones externas, cambios en los plazos de entrega, en las condiciones de trabajo, esta puede terminar con el equipo.

Decimos que un grupo autogestionado trabaja en los límites porque se trabaja en los límites del individuo, en su propia toma de consciencia, allá donde la persona ya no es capaz de ver, queda en un espacio oculto. Todo lo que queda oculto y no puede ser reconocido por el individuo o el grupo es información con la que no se puede trabajar. Aún no hay conciencia suficiente o es necesario revelar otra información antes de poner ésta sobre la mesa. Los diferentes niveles de información que existen en un grupo quedan bien ilustrados en lo que se conoce como ventana de Johari:

Yo conozcoYo desconozco
Los demás conocenÁrea públicaÁrea ciega
Los demás desconocenÁrea ocultaÁrea desconocida
Ventana de Johari

La relación con los otros miembros del equipo va a hacer que información que estaba en el área ciega de cada individuo pueda ser reconocida y llevada al área pública, también se van a dar confesiones del área oculta que facilitaran el reconocimiento y la cohesión del grupo y juntos exploraran información que emergerá del área desconocida.

La emergencia de esta información puede crear tensiones en el grupo, estas tensiones se van a manifestar como conflictos o confrontaciones entre individuos hasta que pueda reconocerse la nueva realidad. Las mayores tensiones van a aparecer cuando uno de los individuos actúe como emergente grupal mostrando la tensión que hay en el grupo a través de su propio comportamiento.

Una de las ideas revolucionarias utilizadas por Pichón-Rivière en el proceso grupal era considerar al “enfermo” como el elemento más fuerte del sistema, ya que era el objeto que recibía la tensión del grupo y lo hacía por ser el único capaz de sostener dichas tensiones. Aplicado a las organizaciones podemos extrapolar que el objeto de las tensiones podría ser cualquier miembro de un grupo que expresa una reacción excepcional en su trabajo que acaba convirtiéndose en un conflicto entre individuos. Desde la visión de Pichón-Rivière, éste sería el elemento más fuerte del grupo capaz de recibir en él las tensiones de la organización hasta el extremo de poner en riesgo su integridad personal, física o psicológica.

¿Te atreves a llegar al límite?