Orígenes de la autogestión (2/3)

De los T-Groups de Lewin a la gestión participativa. La respuesta del Action-Research.

Gestión participativa: Investigación-Acción o Action Research

Una de las críticas sobre los T-Group fue la falta de practicidad en los entornos organizativos. Si bien los individuos desarrollaban fuerte habilidades relacionales, de los grupos de trabajo no se obtenían acciones concretas para la mejora del desempeño del trabajo. Así que los T-Group derivaron en un modelo participativo llamado Action Research o Investigación-Acción desarrollado por Kurt Lewin en Harwood Manufacturing Corporation a través de lo que se conoce como Harwood Research o Experimentos Hardwood que duró desde finales de los años 30 hasta principios de los 60.

La Investigación-Acción se concibió como proceso de indagación emergente aplicado a la resolución de problemas reales en las organizaciones, por lo tanto dotaba de practicidad al trabajo previo de Lewin con los T-Group, sin olvidar el desarrollo de las competencias personales de los miembros de la organización.

La investigación-acción se basa en la presunción que cada organización es única, y que los procesos de cambio tienen que ser diseñados teniendo en cuenta esa “unicidad” y adaptado a la luz de la experiencia continua y el aprendizaje emergente. Incorpora la creencia de Lewin que para que un cambio sea efectivo tiene que suceder en el nivel de grupo, y tiene que ser un proceso de discusión participativa y colaborativa, un debate y experimento que involucre a todas las personas implicadas. Lewin mantenía que la comprensión y el aprendizaje producido por este proceso eran más importantes para los individuos y los grupos afectados que cualquier cambio resultante como tal.

El proceso de Investigación-Acción se basa en las 3 etapas del cambio social de Lewin: Descongelamiento, Movimiento y Recongelamiento, pero se puede definir en los siguientes pasos:

1 Definición del problema:

+ Sensación de insatisfacción más o menos generalizada.

+ Reconocimiento e identificación del área problemática.

+ Definición del problema específico a ser resuelto.

2 Generación de hipótesis:

+ Formulación de hipótesis.

+ Selección de una hipótesis y desarrollo del plan de acción.

3 Implementación de la solución:

+ Ejecución de la acción.

+ Evaluación de los resultados.

4 Aprendizaje:

+ Conclusiones y generalizaciones.

La novedad del proceso de Investigación-Acción es que permite la participación directa de los afectados sobre el análisis y la propuesta de soluciones, lo que los hace protagonistas y promotores del cambio. Además, al articular la dinámica sobre una temática común se facilitará la cohesión entre los individuos y mejorará la capacidad de relación entre ellos.

La gestión participativa fue clave en el desarrollo organizacional ya que promovía el concepto, aún a día de hoy controvertido, de que los grupos de trabajadores deberían formar parte de la toma de decisiones en la organización.

Lewin llegó a demostrar que la gestión participativa era efectiva en diferentes entornos sociales y organizativos, concretamente en la gestión y el cambio de comportamientos de grupo y que promovía beneficios como mejor toma de decisiones, mejora de la cooperación grupal, mejora del rendimiento y el compromiso y reducción de las resistencias al cambio.

Orígenes de la autogestión (1/3)

Cada cierto tiempo somos participes de la nueva moda organizacional de turno, desde la segmentación de los procesos de trabajo de los herederos de Taylor hasta los actuales Agile Coach. Lo cierto es que no hay nada de nuevo y que muchas de estas, aparentes nuevas formas, no son más que algunas ya existentes con un nuevo disfraz.

A día de hoy existen muchos ejemplos de organizaciones que funcionan con paradigmas distintos a lo que podríamos definir como habitual. Ya en sus orígenes Kurl Lewin proponía un nuevo modelo del desarrollo de grupos que se dio a conocer como T-Groups pero que luego cayó en el olvido o evolucionó a otros modelos de relación grupal como el Action Research, el Participative Management o los Grupos Operativos.

Aun así, las ideas principales de Lewin han ido calando profundo en algunos ámbitos y algunos profesionales han recuperado en sus obras y estudios esta nueva mirada. A continuación hacemos un resumen de los principales movimientos e ideas vinculados con las nuevas maneras de organizarse.

T-Groups de Lewin

Los T-groups se crearon en base al trabajo de Lewin en el campo de la psicología social de grupos. Si bien es cierto que la idea principal era crear espacios donde los grupos pudieran desarrollar nuevos mecanismos de relación como promotor del cambio en el comportamiento de grupos, la incorporación de profesionales con un enfoque psicoterapéutico fue derivando estos grupos hacia sesiones de crecimiento personal y desarrollo del individuo, hasta el punto de ser etiquetados como “terapia para normales”. Los T-Groups estan enfocados al aprendizaje relacional i no definen una estructura concreta entre los individuos.

A principios de los 60s los T-groups, grupos de entrenamiento de sensibilidad o grupos de encuentro, fueron usados principalmente para transformar a las personas sin preocuparse del marco originario del grupo. La idea era hacer a todo el mundo más interpersonalmente competente para que así pudiera interactuar más efectivamente con los otros en cualquier situación en la que se encontraran. A nivel organizacional, los T-groups permiten desarrollar valores de liderazgo que promueven la innovación y el compromiso de los trabajadores.

A medida que los T-Groups se popularizaban, se crearon productos derivados sin ningún tipo de regulación que acabaron en convertirse en intervenciones terapéuticas conducidas por personas sin formación en psicoterapia, por lo que surgieron fuertes críticas que apuntaban a que estos grupos podían dañar la carrera profesional de los individuos o incluso afectar a su salud mental. A nivel organizativo, las principales críticas sobre los T-Group era que no era posible valorar el impacto que tenían en el desempeño del trabajo ya que no había un enfoque operativo en estos grupos, ni se dotaba a la gente de las competencias necesarias para afrontar las dinámicas de la vida organizacional.

Los principales objetivos de los T-Group son:

+ Desarrollar habilidades para la mejora de las relaciones interpersonales.

+ Crear un entorno de experimentación y aprendizaje de cambios de comportamiento.

+ Desarrollar la autopercepción del individuo y su sentido de la responsabilidad hacia el grupo.

+ Desarrollar la empatía hacia los sentimientos del otro.

+ Desarrollar las habilidades necesarias para la gestión de conflictos.

En los T-Groups son los propios participantes los que generan y deciden los cambios. Estos cambios se refuerzan a través de la retroalimentación positiva, la expresión de los participantes desde su propia experiencia y no desde lo que creen que debería suceder, y la generación de un espacio de soporte y confianza.

Las principales fuentes del cambio son la autopercepción del individuo, la retroalimentación entre los miembros del grupo, la universalidad de los problemas que se plantean, la cohesión del espacio grupal que dota a los individuos de seguridad, el aprendizaje a través de los otros y la confrontación de ideas y creencias.

Por lo tanto los T-group proporcionan a los participantes la oportunidad de aprender sobre ellos mismos y sobre el impacto de sus acciones sobre los otros para así poder crear nuevas estrategias que permitan mejorar las relaciones interpersonales y mejorar la efectividad del grupo. Es importante destacar que no se trata de grupos de discusión o de resolución de problemas. En los T-Group no existe la tarea a realizar, más bien la ausencia de tarea es la que promueve un espacio de incertidumbre que permite aflorar los mecanismos de relación interpersonal. En estos grupos el foco se pone en el “aquí y ahora” del individuo y del grupo, centrando la atención en los comportamientos, sin entrar a valorar o juzgar a la persona. La devolución de los participantes se realiza desde el respeto y es este entorno el que permite reconocer paradigmas o creencias propios que no son realmente operativos o eficaces en el grupo y así poder generar otros que sí lo sean.

Al no haber una estructura clara en una sesión, la vivencia principal de los participantes en los T-Group es de miedo ante la incertidumbre, que los conduce a desatar reacciones más o menos agresivas. El facilitador no puede intervenir en la dinámica del grupo pero es responsable de procurar un espacio donde los participantes sientan que pueden expresarse libremente. Al principio emergen las necesidades de estructura, de entornos seguros y predecibles, pero si no se da respuesta a estas necesidades empiezan a aparecer patrones ocultos, invisibles que están afectando la relación del grupo para pasar poco a poco de una sensación de ansiedad frente a la incertidumbre a una relación de intimidad y cohesión grupal.

Las reacciones en estos grupos son diversas, los participantes empiezan a notar que sus sentimientos y valoraciones sobre el comportamiento de otros individuos no siempre son compartidos por el resto. Empiezan a emerger diferencias entre las expectativas de cada individuo. Pronto se reconoce que las respuestas sobre la autoridad, las muestras de afecto, la aceptación de los otros están más relacionadas con patrones familiares o culturales que con lo que está ocurriendo en el grupo. A medida que se vayan poniendo de manifiesto las diferencias individuales empezaran a caer los paradigmas y será necesario generar nuevos comportamientos que hasta el momento no se habían utilizado. Como consecuencia de la caída de las ideas y creencias antiguas, los participantes empezaran a buscar respuestas en el grupo sobre sus comportamientos y el impacto que tienen en los otros, ampliando así su auto-percepción y permitiendo también que aparezca un rango de respuestas y comportamientos más amplio lo que afectara al empoderamiento del individuo y por lo tanto, beneficiando el desarrollo del grupo.

Modelo de gestión del cambio de Kurt Lewin

Nos intentan vender que el cambio es externo, artificial, impuesto, pero la vida es puro cambio. Lo inmutable muere, lo mutable continua su camino. Nos han vendido un mundo de estabilidad y nos han impedido, incapacitado para vivir.

En la creación de equipos autogestionado van a aparecer un conjunto de resistencias de diversa índole, a la incertidumbre, a la ausencia de liderazgo, a la dificultad de gestionar conflictos interpersonales, etc. El equipo autogestionado va a estar en continua evolución y por lo tanto se van a suceder situaciones que van a provocar un quiebre en la dinámica de relación. Estos momentos de cambio significativo requieren de herramientas o modelos que permitan al grupo entender qué está ocurriendo y qué se puede hacer al respecto.

La naturaleza de cada tipo de cambio va a requerir un trabajo en mayor o menor profundidad. Partiendo de que el equipo está en constante cambio, se puede definir una escala de procesos de cambio que condicionaran cada actuación:

– Cambios naturales por la fortificación del sistema. Situaciones cotidianas que no requieren intervención sino que el propio equipo tendrá herramientas para gestionarlas.

– Mejoras en los procesos. Requieren de una visión externa, parar y analizar la situación.

– Cambios catastróficos, son rápidos, drásticos y no permiten la discusión.

Mutaciones: aparición de información nueva por error pero que puede ser útil o no al grupo.

A continuación se detalla el modelo propuesto por Kurt Lewin para la gestión del cambio que permite realizar un trabajo en la dimensión del equipo. Es un modelo sencillo en su planteamiento aunque también valdría el famoso modelo de Kotter de 8 pasos.

Modelo de gestión del cambio de Kurt Lewin

El Modelo de Kurt Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, el cual es producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan a que se efectúe el cambio (F. Impulsoras) y las que impiden  que el cambie se produzca (F. Restrictivas) que desean mantener el mismo estado de la organización.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio cuasi estacionario. Para modificarlo se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir la que lo impiden o cambiar ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

1 Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

2 Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, conductas y actitudes.

3 Recongelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio donde se acude a la cultura, las normas, políticas y estructura organizacional (en esta fase se puede usar el modelo de niveles neurológicos para revisar la coherencia de la situación actual)

Para poder llevar a cabo estas fases es necesario determinar el problema a tratar, identificar la situación actual, la meta a alcanzar y las fuerzas positivas y negativas que están operando. Esto permitirá definir una estrategia clara de actuación.

Tendencias, modas, modelos y otros engaños en la organización

Cuenta la leyenda que al tiempo de acabar su instrucción dentro del templo, se le acercó su maestro y le dijo: “Las enseñanzas que aquí te hemos mostrado son como una balsa que te permitirá cruzar el río, pero recuerda que una vez cruzado, no es necesario seguir cargando con ella”.

Diferentes modas se han ido sucediendo a lo largo de más de medio siglo. ¿Hacia dónde nos llevan?

El mundo de la gestión de las organizaciones no es distinto del resto del mundo en el que vivimos e igual que en otros sectores existen modas y tendencias que obedecen al último descubrimiento, el último avance o la tendencia a romper con el pasado porque se considera que ya ha cumplido su función. Estos movimientos atienden a encontrar la manera de sobrevivir y desarrollarse, pero como el resto de ideas tienen una duración determinada para luego pasar al olvido y ser sustituidas por otras consideradas “más ciertas”.

En 1911, Taylor sentó los principios de la dirección científica, definiendo como meta empresarial el maximizar el rendimiento y la productividad como objetivo último. El método era la racionalización del trabajo. La persona pasa a ser un ser dependiente, sin iniciativa y dispuesto a adherirse a las propuestas de la dirección, que es realmente quien piensa y decide. No se consideran las aptitudes para el trabajo, ni los planes de carrera. La persona trabajadora se conceptualiza esencialmente como una máquina.

Hasta los años 50 estas modas no se configuran como teorías de la gestión de las Empresas o de las Organizaciones y aunque en muchos campos no corresponden a teorías aceptadas oficialmente, incluso en algunos casos generan discusiones entre los expertos sobre su validez, pero poco a poco sus ideas van calando en la cultura empresarial y las escuelas de negocios.

Las primeras teorías heredan la visión de Taylor y se basan en mejorar la eficiencia de la producción pero es a partir de mediados de los años 60 que se empiezan a consolidar las ideas de Lewin sobre la importancia de las personas dentro de la organización. Teorías que ya habían estado definidas en los años 40 pero que aún no habían calan en el entorno empresarial hasta que no empiezan a publicarse los primeros artículos en la revista Harvard Business Review.

Esta primera semilla parece que no cala lo suficiente y aparecen ideas enfocadas al desarrollo de negocio, la mejora de la calidad, el JIT, etc. Ideas que se irán perfeccionando a lo largo de los años y convivirán con otras centradas en el desarrollo de la persona dentro de la organización.

En los últimos años han ido apareciendo nuevas teorías que recuperan la visión centrada en la persona, sin dejar de lado la necesidad de viabilidad de negocio. Visiones como la de Laloux en su definición de las Teal Organizations, el movimiento BCorp y otros tantos que se han venido dando apuntan a que éste es un camino sin fin en el que se van sucediendo ideas, modas y tendencias que se sustituyen las unas a las otras. Con una amarga sensación de que todas ellas se quedan en la superficie de lo que realmente es la organización.

¿Cómo serán las organizaciones del futuro?

Pues tal y como estamos viviendo ahora el presente, lo único que sabemos del futuro es que es incierto y apuntar hacia una tendencia u otra es como lanzar la bola en la ruleta, saldrá un número que será válido hasta la próxima jugada.

Algunas tendencias de lo que se denominan organizaciones post-modernas apuntan a que las organizaciones del futuro se basaran en 4 principios:

1 Sus límites serán difusos o desaparecerán, tanto internamente como con el entorno.

2 No estarán basadas en un presupuesto predefinido.

3 No será necesario el liderazgo.

4 Habrá ausencia de  jerarquía.

Pero, ¿y si en vez de seguir generando nuevas tendencias apuntamos a lo más profundo? ¿Qué significa realmente organizarse? ¿Realmente necesitamos un modelo de organización compartido o cada una puede tener su propia estructura?

Este post se ha escrito en base a la información proporcionada por dos maestros, por un lado José María López de la consultora DYGES  que siempre me recuerda que todo esto no sirve de nada si no se lleva a la práctica y por el otro el Profesor Itamar Rogovsky que lleva años trabajando la construcción de organizaciones post-modernas a través del GR-Global Institute for Organizational Development de Israel y fundador de IODA.