Modelo Evolutivo de Greiner. Una visión cíclica

En 1972 Larry E. Greiner publica en la HBR un artículo donde detalla los estadios por los que pasa una organización durante su crecimiento, basado en las observaciones del propio Greiner de algunas organizaciones con las había trabajado.

Greiner detecta dos periodos dentro de la organización o dos modos de funcionamiento, el evolutivo, que define épocas de pocos cambios y más o menos de crecimiento estable y el revolutivo, épocas en las que se producen crisis en la estructura organizativa debido a su crecimiento.

Según Greiner las organizaciones pasan por 5 fases de crecimiento en función del tiempo y el tamaño. Estas fases van precedidas de momentos de crisis que empujan a la organización a cambios estructurales. Estas 5 fases son las siguientes:

Fase de Creatividad

El foco está en la creación de un bien, producto y servicio, que será puesto en el mercado. Esta fase se caracteriza por una orientación técnica u orientación a las relaciones empresariales enfocadas a la venta del bien, una comunicación informal, horas de trabajo largas con poca o ninguna retribución a corto plazo y una reacción constante a la información que llega del mercado.

Es una fase en la que no hay tiempo para definir una estructura interna o no es necesaria y los fundadores no suelen tener capacidad, conocimientos y/o ganas de enfocar sus esfuerzos en la estructura organizativa ni en asumir una dirección.

Esta fase culmina con una Crisis de Liderazgo en la que los conflictos por la dirección son constantes e intensos y puede ser paliada con la incorporación de una posición directiva, en general, ajena al equipo inicial que marcará las directrices de trabajo para posicionar el bien en el mercado.

Fase de Dirección

Aquellas organizaciones que superan la primera fase inician una etapa de crecimiento en el que introduce una estructura de organización funcional, iniciando una separación de áreas de responsabilidad por especialización, producción, comercial, contabilidad y finanzas, etc. En esta fase también se adoptan estructuras de remuneración estable y se inician las primeras normas de trabajo. La estructura pide ahora una comunicación más formal, aparece una capa de dirección que centraliza el poder sobre una de especialistas.

En esta fase las tensiones que surgen derivan de la centralización del poder y se manifiesta una Crisis de Autonomía. Al establecerse niveles jerárquicos los mandos de las áreas funcionales reclaman mayor control sobre sus áreas y no tener que someterse tanto a las decisiones de la dirección general.

Para culminar esta etapa y entrar en la siguiente fase es necesario establecer nuevos acuerdos que doten de poder a los responsables de las áreas funcionales o dirección intermedia, descentralizando así el poder de la dirección.

Fase de Delegación

En esta fase se inicia un periodo donde el crecimiento se caracteriza por una mayor responsabilidad de la dirección media, un reparto de los beneficios como elemento incentivador, la dirección ya no toma decisiones sobre la información del mercado externo si no que tiene en cuenta la información proporcionada por las diferentes áreas funcionales, aunque debido al crecimiento la comunicación entre la alta dirección y el resto del personal se formaliza a través de canales más rígidos, como email, teléfono o reuniones breves.

En esta fase, la organización es suficiente para la penetración en otros mercados a través de adquisiciones o apertura de nuevas filiales y hay más capacidad para el desarrollo o mejora de los productos o servicios.

Durante esta fase la alta dirección pierde gran parte de su poder y surge la necesidad de recuperarlo, por ejemplo volviendo hacia la centralización, aunque, según Greiner esto suele fallar debido al alcance de las funciones actuales. Otra vía, la más utilizada, es establecer mecanismos de control que acaban ahogando y desmotivando a los equipos. Esta crisis se denomina Crisis de Control y conlleva la incorporación de nuevas técnicas de trabajo que permitan una relación más coordinada entre las partes.

Fase de Coordinación

Durante esta fase se crean unidades descentralizadas que se unen en grupos de producto, se establecen procedimientos de planificación formal y revisiones intensivas, la mayor parte del personal se ubica en una oficina central donde se les inicia en los procedimientos de control y ser revisan las líneas de mando, se realiza un análisis exhaustivo de los gastos importantes que se centralizan y se generan centros de inversión por cada grupo, que son responsable de su estado financiero. También se incluyen la opción de adquisición de acciones para fomentar la identidad en la organización.

La descentralización de las unidades crea equipos cohesionados pero que funcionan como silos de información estanca. Empiezan a aparecer recelos y falta de confianza entre los diferentes grupos. El aumento de la burocracia derivado del crecimiento desencadena lo que Greiner denomina Crisis de Cinta Roja, demasiados sistemas y procedimientos de control y programas de desarrollo.

Fase de Colaboración

La salida de esta etapa se propone a través de un enfoque colaborativo del trabajo donde hay más espacio para la espontaneidad en contraposición con la rigidez de la fase anterior, mayor dirección de los equipos de trabajo y la confrontación de las diferencias interpersonales. Esta fase se caracteriza por una orientación a la resolución rápida de los problemas, un trabajo por equipos interdisciplinarios, una estructura más matricial, el inicio de acciones formativas para desarrollo de habilidades personales de los líderes de equipo, se integran sistemas de información en tiempo real, el fomento de nuevas prácticas y la incentivación por equipos.

Greiner, en su artículo inicial, no detalla cual es la crisis que deriva de esta última fase debido a la falta de información sobre organizaciones que la hayan consolidado y deja la puerta abierta a la observación de la evolución de las organizaciones de cara a predecir nuevos estadios.

Riesgos derivados del modelo de Greiner

El modelo de Greiner es un modelo basado en información histórica que propone una evolución de las organizaciones. En este caso es importante detectar en qué fase se encuentra cada organización para poder prever, y anticiparse, a la próxima crisis. El problema principal se encuentra cuando la organización se posiciona en una fase sin tener en cuenta su evolución histórica y sus necesidades actuales, por ejemplo estableciendo una estructura formal cuando no es necesaria o implementando mecanismos de control antes de tiempo. En estos casos el riesgo recae sobre acelerar una situación de crisis que en la evolución “natural” de la organización aún no se debería dar. Esto puede suceder a través de la incorporación de programas o sistemas derivados de las modas o tendencias actuales del mercado sin haber realizado una correcta lectura de los síntomas.

Una vez creada la estructura organizativa se generan procesos transversales que van a funcionar de sostén de la propia estructura: la dirección, la comunicación, el desarrollo de personal, las finanzas. Es lo que ocurre después de la fase de dirección que se inicia un periodo de especialización de funciones. A medida que estas organizaciones crecen, se crean subsistemas organizativos que van a tener una evolución propia y que, por lo tanto, necesitan una valoración específica bajo la mirada del modelo de Greiner. Podría suceder que mientras el departamento de administración está en una fase de coordinación, comunicación o producción pueden iniciar una fase creativa a través de un nuevo modelo de marketing o con la creación de una nueva línea de producto. Esto hace que se puedan dar crisis distintas en la misma organización que requieran de un análisis y actuaciones particulares.

Finalmente, Greiner plantea un modelo líneal, bajo un crecimiento constante de la organización, pero ¿Y si el modelo no fuera línea? En una revisión posterior (1998) se añadió una sexta fase al modelo, la Fase de las Alianzas, un crecimiento a través de la fusión o adquisición de compañías y la penetración en nuevos mercados a través de alianzas. ¿Es esta la última fase del modelo? Ciertamente hay una tendencia en el mercado a crear mega-corporaciones diversificadas en diferentes mercados, pero ¿es este el futuro? ¿Cómo se gestionaran las crisis en estas mastodónticas compañías? ¿Tienen las organizaciones un límite de crecimiento?

Modelo cíclico basado en el modelo evolutivo de Greiner

Otra lectura de la evolución de las organizaciones la podemos hacer cogiendo el modelo lineal de Greiner y estableciendo un modelo cíclico, donde el final de la fase de colaboración retornara a una fase de creación que hiciera necesario un replanteamiento de la organización o de algunos aspectos de ésta.

Que se haya culminado una fase no quiere decir que se deba dejar de prestar atención a ese proceso. Una fase creativa culminada no quiere decir que en la organización no se esté dando un proceso de creación constante, así como después de culminar una fase de dirección esto no implica que debamos dejar de lado el desarrollo de la dirección para hacer frente a la nueva fase.

Desde el enfoque del Desarrollo Organizacional, la visión del modelo de Greiner como un ciclo propone 5 áreas de revisión más que 5 estadios de crecimiento estancos. Es decir, en toda organización se van a dar procesos de creatividad, dirección, delegación, coordinación y colaboración. Y se van a desencadenar las crisis correspondientes derivadas de las necesidades que aparezcan en la culminación de cada proceso.

La visión, en este caso, no es un crecimiento ilimitado de la organización sino una mirada en base a procesos que ocurren constantemente y que van a presentar síntomas variados resultado de la propia evolución de la organización, la importancia en este caso recae en fortalecer cada uno de los procesos para que pueda ser culminado y estar atento a los síntomas para acompañar a la transición al próximo proceso.

Visión cíclica del modelo evolutivo de Greiner

Bajo esta lectura, las fases de crecimiento evolutivo de Greiner se describirían de la siguiente manera:

Proceso Creativo

Los equipos se centran en el desarrollo de ideas, con un enfoque técnico. Una vez agotado este proceso aparece la necesidad de una dirección (o un liderazgo) que permita encauzar los procesos creativos hacia un producto viable concreto que pueda colocarse en el mercado.

Proceso Directivo

Se dibuja una trayectoria en la organización, los esfuerzos antes centrados en el proceso creativo se alinean bajo una misma dirección. En esta fase se polariza la relación de poder, de hecho aparece la relación de poder que antes no existía dentro del proceso creativo. Esta jerarquía de poder genera desigualdades y provocará una reacción o contrafuerza por parte de aquellos que hayan perdido el poder. La necesidad en este caso es la de un reparto de poderes.

Proceso de Delegación

Para cubrir la necesidad de reparto de poder se crean nuevas jerarquías, se reparten poderes y responsabilidades pero como consecuencia se desdibuja la visión global de la organización ya que no todos poseen toda la información. La necesidad aquí es el miedo a la pérdida de control que desencadenará la siguiente crisis.

Proceso de Coordinación

De cara a garantizar cierto control sobre la organización se inician los mecanismos que cohesionaran y facilitaran el trabajo entre las diferentes áreas de poder creadas en la fase de delegación. Estos mecanismos pretenden garantizar la seguridad de la organización y mantenerla cohesionada. El exceso de este tipo de mecanismos provoca un agotamiento de la estructura organizativa, coartará los movimientos dentro del sistema y esto desencadenará la necesidad de reclamar más espacio para la toma de decisiones individuales.

Proceso de Colaboración

La relajación de las estructuras de control permite una mayor colaboración interna pero que acabará afectando también a las relaciones con el ecosistema organizativo. En este caso la cultura de la colaboración se impregna en la relación con clientes y proveedores, la organización se torna más liviana, más ágil. En este proceso también se incluirían las alianzas con otras organizaciones que favorezcan el propio desarrollo.

Más allá del proceso colaborativo

Al agotar el proceso colaborativo la hipótesis es que la organización entra en una fase de declive en el que ya no es necesaria la estructura organizativa generada en el ciclo anterior y es necesario abrir un nuevo proceso de creación. En caso de no darse, la organización desaparecería o por la segmentación de las actividades productivas, generando nuevas organizaciones o por el cese de su actividad.

Aunque este último proceso pueda asimilarse a una etapa de muerte de la organización, ésta se puede dar en cualquiera de los procesos anteriores si no se gestionan correctamente las necesidades que van surgiendo en cada momento. Lo que sí que ocurre es que se culmina un ciclo creativo y que por lo tanto es necesario iniciar otro. Este sería el caso de reestructuraciones intensas, fusiones o adhesiones de empresas, etc.