“Receta” para equipos autogestionados

Cuando se da espacio a lo creativo no valen las reglas, las recetas ni los consejos. Cuando emerge lo creativo lo hace con la fuerza de la vida y  ¿quién eres tu (o yo) para decirle a la vida cómo tiene que ser?

Vamos a hablar de cómo construir un equipo autogestionado dentro de una organización tradicional, con una estructura y jerarquía, claras aunque un método muy similar sería aplicable en cualquier otro tipo de organización.

El único aspecto que no se va a tratar es el referente a los recursos que van a mantener el equipo. Dado que se trata del caso de una organización, se supone que la propia organización va a garantizar que cada miembro del equipo y el proyecto reciban los recursos necesarios para llevar a cabo su tarea. Esto es lo ideal, luego ya sabemos que hay quien cambia la receta…

Para la constitución del equipo de trabajo necesitamos poner la atención en 3 aspectos fundamentales:

1 Dotar de sentido al equipo: ¿Para qué se constituye? ¿Cuál es su finalidad? ¿De qué recursos se le va a dotar? ¿Qué parte de la estructura organizativa tiene a su disposición?

2 Seleccionar el equipo: Importante que quieran participar, que estén motivados y que se les comunique desde un estamento superior (máxima autoridad). La finalidad será importante a la hora de seleccionar el equipo para decidir si se necesitan expertos o no. También cabe la posibilidad de que los propios miembros quieran decidir a quién incorporar al equipo, en tal caso se deberá definir un protocolo de inclusión para incorporar a nuevos miembros, de exclusión para vetar a alguna persona como miembro y de salida de los miembros, ya sea obligada (expulsión) o voluntaria (salida).

3 Crear el marco de relación: Trabajo a realizar entre los miembros:

¿Cómo se van a tomar las decisiones?

¿Cómo se van a incorporar/abandonar/expulsar a algún miembro del equipo?

¿Cómo se van a gestionar los conflictos?

¿Cómo se van a definir las responsabilidades?

Más que construir el equipo, la idea es permitir que el equipo se haga así mismo, así que no hay pasos a seguir, no se trata de un desarrollo iterativo, se trata de una capacitación experiencial a 3 niveles: nivel personal, nivel relacional y nivel motriz.

El desarrollo a nivel personal tiene una dimensión grupal y se basa en la generación de la cohesión de los miembros del equipo, utilizando mecanismos de transferencia y contratransferencia, resumiendo, qué puedo aprender de mi a través de las otras personas.

La primera fase de la creación del grupo autogestionado viene por crear una cohesión interna de los individuos del grupo y para ello tendrán que afrontar situaciones que les obliguen a relacionarse como seres individuales, más allá de sus cargos previos o sus posiciones sociales. Todos al mismo nivel y en un espacio libre de normas y jerarquías. El objetivo es que se vayan mostrando sus comportamientos habituales y su afectación sobre el grupo para que puedan emerger nuevos comportamientos que permitan mayor cohesión y eficiencia.

Además, una de las características de los entornos actuales es la volatilidad, los entornos son más inciertos y los cambios son más frecuentes ahora que en el pasado y eso hace que las estructuras antiguas, basadas en entornos predecibles y más estables que el actual no sean funcionales. Es necesario despertar en el grupo el conjunto de competencias necesarias para una sana vivencia de la incertidumbre sin que esta sume estrés al trabajo.

Este primer itinerario tiene como objetivo la autorreflexión, el autoconocimiento y la toma de conciencia.

En el siguiente nivel, el relacional, se van a establecer las reglas del juego. Si bien hablamos de la autogestión como un espacio libre, eso no quiere decir que sea un espacio anárquico, por lo que los miembros van a tener que desarrollar un marco de relación acorde a sus necesidades. El conjunto de reglas debe ser lo más sencillo posible y tiene que poder ser revisado para irse adaptando a la propia evolución del grupo. Estas reglas comprenden la generación de acuerdos, la entrada o salida de miembros del grupo, la toma de decisiones o la gestión de conflictos. A mayor toma de conciencia de los individuos sobre ellos mismos, menor necesidad de establecer normas y marcos de relación.

Finalmente, el último nivel, el motriz, tiene que ver con el sentido que toman como grupo, con aquello que los ha unido y los moviliza hacia una dirección determinada. Éste es el nivel de desarrollo del proyecto creativo, de la tarea sobre la que se va a enfocar el equipo.

Estos tres niveles están interrelacionados y se afectaran constantemente por lo que es necesario que el equipo pueda mantener una visión a los tres niveles simultáneamente.

Y mucho mejor, si lo hacemos a fuego lento…

Trabajar en los límites

Desde pequeños nos han protegido del daño, nos han apartado del conflicto, nos han dicho lo que está bien y mal. Nos han privado de la vida. ¿Y si en lo más profundo un conflicto no es más que la vida gritando por ser vivida?

Los equipo autogestionados no son caminos de rosas, el equipo está explorando constantemente, probando formas de relacionarse entre ellos y con el entorno. En este proceso va a emerger información que anteriormente estaba oculta y que proporcionará al equipo un nuevo escenario de relación. Se crea una tensión constante que será aquella que el propio equipo decida poder gestionar, si se aumenta la tensión de manera artificial, por ejemplo a través de presiones externas, cambios en los plazos de entrega, en las condiciones de trabajo, esta puede terminar con el equipo.

Decimos que un grupo autogestionado trabaja en los límites porque se trabaja en los límites del individuo, en su propia toma de consciencia, allá donde la persona ya no es capaz de ver, queda en un espacio oculto. Todo lo que queda oculto y no puede ser reconocido por el individuo o el grupo es información con la que no se puede trabajar. Aún no hay conciencia suficiente o es necesario revelar otra información antes de poner ésta sobre la mesa. Los diferentes niveles de información que existen en un grupo quedan bien ilustrados en lo que se conoce como ventana de Johari:

Yo conozcoYo desconozco
Los demás conocenÁrea públicaÁrea ciega
Los demás desconocenÁrea ocultaÁrea desconocida
Ventana de Johari

La relación con los otros miembros del equipo va a hacer que información que estaba en el área ciega de cada individuo pueda ser reconocida y llevada al área pública, también se van a dar confesiones del área oculta que facilitaran el reconocimiento y la cohesión del grupo y juntos exploraran información que emergerá del área desconocida.

La emergencia de esta información puede crear tensiones en el grupo, estas tensiones se van a manifestar como conflictos o confrontaciones entre individuos hasta que pueda reconocerse la nueva realidad. Las mayores tensiones van a aparecer cuando uno de los individuos actúe como emergente grupal mostrando la tensión que hay en el grupo a través de su propio comportamiento.

Una de las ideas revolucionarias utilizadas por Pichón-Rivière en el proceso grupal era considerar al “enfermo” como el elemento más fuerte del sistema, ya que era el objeto que recibía la tensión del grupo y lo hacía por ser el único capaz de sostener dichas tensiones. Aplicado a las organizaciones podemos extrapolar que el objeto de las tensiones podría ser cualquier miembro de un grupo que expresa una reacción excepcional en su trabajo que acaba convirtiéndose en un conflicto entre individuos. Desde la visión de Pichón-Rivière, éste sería el elemento más fuerte del grupo capaz de recibir en él las tensiones de la organización hasta el extremo de poner en riesgo su integridad personal, física o psicológica.

¿Te atreves a llegar al límite?

Más allá del liderazgo y el poder

Si queremos construir una sociedad para esta nueva era necesitamos ir más allá de los roles de liderazgo y de poder, más allá de lo personal para empezar a explorar aquello que es más grande que nosotros.

La visión de los equipos autogestionados incluye la ausencia de poder. Si reflexionamos sobre los mecanismos de poder, estos derivan de una respuesta reactiva a una situación que produce inseguridad, incomodidad o directamente, miedo. El grupo autogestionado tiene que comprender las respuestas que emergen de este tipo de situaciones y conocer la dinámica del grupo lo suficiente para poder reconocer estos desequilibrios de poder y tratarlos antes de que afecten a la tarea.

En este caso se plantean dos ideas, una ausencia total de poder o un reparto dinámico de poder. La primera pasa por colocar como elemento de poder el proyecto o la tarea del grupo, su visión o propósito, si es conocido. La segunda sería reconocer que alguien puede tomar un rol directivo en un momento dado, pero que ese poder viene otorgado por el grupo y que por lo tanto no le pertenece.

Añadimos dos ideas más, por un lado la de compromiso asimétrico, en la que cada elemento del grupo se compromete en la tarea lo que en el momento presente puede  sin que esto afecte a su retribución tanto monetaria como a la respuesta de los otros elementos del grupo; y por el otro el principio de servicio, bajo el cual el elemento de mayor “rango de poder”, es decir el individuo que está liderando el grupo también es el elemento que está más al servicio. Es decir, a mayor poder y responsabilidad, mayor voluntad de servir al grupo y a la tarea.

Estas ideas van en contra  de la organización actual por la cual el poder se otorga a aquellos elementos de mayor rango y los que están “por debajo” son los que están al servicio de ese poder.

Cabe puntualizar que en este punto es necesario cultivar también la responsabilidad del grupo hacia la tarea haciendo evidente las consecuencias que las acciones que cada uno de los miembros emprenden afectan a la consecución del proyecto o la tarea.

Núcleo vacío y liderazgo de bordes (o liderazgo frontera)

En las estructuras autoorganizadas donde se establece una red de liderazgo distribuido emerge un espacio vacío alrededor del cual la gente se organiza para llevar a cabo tareas. Cada uno de los miembros va a tomar la iniciativa o va a ocupar un rol en función de la necesidad del momento. Hablamos de liderazgo de núcleo vacío para hacer referencia a que no existe un núcleo de poder ni de liderazgo concreto sino que este está repartido de manera igual entre todos los miembros y consideramos que existe un liderazgo en las fronteras o borderless leadership cuando el rol de líder surge en función de la necesidad concreta, pero no es permanente. En palabras de Enrique Pichón Riviere:

“A partir de una situación caracterizada por la estereotipia de los roles, y a través de la tarea, se llega a configurar otra con liderazgos funcionales, lo que se expresa por la rotación de los mismos. En la medida en que los sujetos adquieren más elasticidad,  autocontrol, una autoalimentación y una autoconducción del grupo (homeostasis del grupo).”

Enrique Pichón-Riviere. El Proceso grupal. Del psicoanálisis a la psicología social Vol.1 Ed. Nueva Visión 1977.

El ser humano es…AUTOORGANIZADO

Estos días, más que nunca se hace evidente la capacidad de las personas para construir un presente y un futuro en común. Cada día recibimos ejemplos de humanidad que mantienen viva la esperanza en que, quizás, si que hay un futuro por delante.

Desde que empezó esta crisis pandémica que ha provocado un parón de actividad a nivel internacional, muchas son las organizaciones que han tenido que repensar su funcionamiento y encontrar nuevas maneras de trabajar, ahora en remoto, para poder mantener su actividad.

La gestión de los equipos en remoto se hace complicada con el paradigma actual de trabajo y, algunas personas están sufriendo en sus propias carnes lo que implica querer trabajar igual desde casa, que en el centro de trabajo, y otras, seguramente, están descubriendo que sus tareas no son tan imprescindibles como ellas creían.

La situación actual nos propone nuevos retos, pero lejos de criticar, cosa que haría habitualmente, me gustaría poner en valor algunas reacciones que han surgido de manera espontánea y que nos dan una nueva visión.

(Sólo son algunos ejemplos y he evitado poner las referencias porque la mayoría son noticias que hemos estado recibiendo en nuestros móviles durante estos días)

El ser humano es AGRADECIDO:

De la manera más sencilla posible y gracias al soporte de las telecomunicaciones, se genera un movimiento espontáneo para agradecer a los sanitarios su labor. Llevamos más de 2 semanas de confinamiento y la gente continua saliendo puntualmente a sus ventanas y balcones para mostrar su apoyo a los profesionales de la salud.

Los sanitarios, a su vez, responden con el mismo agradecimiento al movimiento en videos que circulan de móvil en móvil tan rápido como éste coronavirus.

El ser humano es SOLIDARIO:

En Twitter empiezan a aparecer carteles de comunidades de viviendas donde personas se ofrecen de manera altruista a ayudar a sus vecinos. Personas con su máquina de coser se ponen a fabricar mascarillas desde sus casas o desde sus talleres, como lo ha hecho el sindicato de manteros de Barcelona.

Estudiantes de medicina y enfermería se vuelcan como voluntarios para dar soporte a sus colegas en esas interminables jornadas de trabajo.

Hoteles alojando pacientes, fábricas de automoción fabricando respiradores, empresas de deporte facilitando su material…

Cada día recibo un ejemplo más de los movimientos altruistas que están apareciendo, porque en este barco vamos tod@s.

El ser humano es CREATIVO:

En Italia, en medio del confinamiento se canta a coro para alegrar la situación. Cada uno desde su balcón, pero todos al mismo ritmo.

En Twitter y grupos de Whatsapp se empiezan a compartir ideas para pasar de la mejor manera este tiempo de confinamiento…sobre todo para los más pequeños.

Algunos personajes famosos, utilizan las redes para amenizar el paso del tiempo con juegos interactivos.

El ser humano es RESPONSABLE:

Las ciudades quedan prácticamente desiertas para evitar contagios, muchos personajes famosos, conscientes de su impacto mediático, se unen a la campaña #quedateencasa poniendo su granito de arena a la causa.

Pero sobretodo, miles de personas continúan trabajando desde casa, manteniendo la maquinaria que les da de comer, aun sabiendo que ahora no tienen a nadie detrás vigilantes, y que muchos de los mecanismos de control ya no funcionan, por ejemplo los relojes de marcaje, aun así, asumen sus responsabilidad diaria porque son profesionales.

Y después de todo esto me pregunto. ¿Es necesario tantos mecanismos de control en las organizaciones? ¿Es necesaria tanta desconfianza? ¿Son necesarios tantos protocolos y procedimientos? O ¿realmente hay algo que hace que el ser humano se organice de manera natural, que cumpla su función más allá del control que se pueda ejercer sobre su tarea?

¿Qué no somos capaces de hacer?