Orígenes de la autogestión (3/3)

Los Grupos Operativos de Enrique Pichón-Riviere y la Experiencia de Rosario. Los grandes olvidados de la autogestión o cómo ser moderno antes de tiempo.

Grupo operativo. Aprendizaje Activo.

El grupo operativo surge como práctica utilizando la metodología de la Investigación-Acción en lo que se conoce como Experiencia Rosario llevada a cabo por Enrique Pichón-Rivière en la Universidad de Rosario en 1958. La innovación en este caso recae en la aplicación de este tipo de metodología en un entorno social donde no existe un único problema si no que se van a dar diferentes situaciones a resolver.

El grupo operativo trabaja sobre un propósito compartido por el grupo del cual surgirán los problemas a resolver con una limitación de los recursos disponibles, los propios del grupo y haciendo frente a los conflictos y dificultades que vayan emergiendo. Aunque el grupo operativo tenga una tarea concreta a desempeñar, en paralelo se está dotando al conjunto de individuos de habilidades de relación. Es decir, de la misma manera que en los T-Group o en la Investigación-Acción, la persona constituye el centro de atención y por lo tanto ponen en entredicho la creencia de que una tarea se realiza mejor cuando se excluyen los factores subjetivos. De hecho, los grupos operativos, como mecanismo de participación apuntan más a la intersubjetividad que a la objetividad pura, incorporando así la visión humana en la definición teórica y operativa de la tarea.

Según Enrique Pichón-Rivière:

“El grupo operativo es un grupo centrado en la tarea y que tiene por finalidad aprender a pensar en términos de resolución de las dificultades creadas y manifestadas en el campo grupal y no en el de cada uno de los integrantes…”

Elementos clave en la Técnica del grupo operativo

Pretarea, tarea y proyecto

Las etapas del trabajo grupal son tres, la pretarea, la tarea y el proyecto. La etapa de pretarea corresponde con el momento en el que surgen las tensiones o el malestar fruto de la situación de cambio que se quiere abordar. En este momento el grupo utiliza la disociación como mecanismo de defensa, por un lado separando lo que consideran “bueno” de lo “malo” y por el otro separando pensamientos de sentimientos o emociones y acciones. La etapa de tarea tiene como objetivo abordar las tensiones básicas, tanto implícitas como explicitas, en esta etapa el grupo desarrollo el cuerpo de conocimiento, es decir se inicia el aprendizaje sobre el problema que quiere abordar y de aquí surgirán las diferentes acciones o proyectos de mejora que darán paso a la etapa de proyecto. Esta última etapa consiste en planificar la estrategia teniendo en cuenta las resistencias al cambio. Definir las tareas o pasos necesarios en la estrategia y finalmente emergerá la ansiedad por la terminación del grupo, que puede manifestarse de manera consciente o inconsciente.

Unidad de operaciones

La unidad de operaciones está formada por el existente, la interpretación y el emergente. Por existente entendemos lo que se conoce sobre la situación grupal, lo que se da por hecho. Es la visión actual del grupo. Sobre esta visión, el facilitador promueve una nueva visión de la situación, es decir hace una interpretación diferente de los hechos, que promueve una respuesta o nueva situación grupal conocida como emergente.

Portavoz

Se entiende como portavoz a la persona que vehicula las ansiedades del emergente, es decir aquel que va a manifestar las tensiones que surgen en el grupo. Pichón-Rivière hace un apunte interesante sobre esta persona ya que la considera el elemento más fuerte del sistema, ya que es el único capaz de incorporar las tensiones y manifestarlas, y a la vez el más sensible ya que actúa de antena de lo que está ocurriendo. En palabras de Pichón-Rivière:

“Portavoz de un grupo es el miembro que en un momento denuncia el acontecer grupal, las fantasías que lo mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo. Pero el portavoz no habla sólo por sí sino por todos, en él se conjugan lo que llamamos verticalidad y horizontalidad, entendiendo por verticalidad lo referido a la historia personal del sujeto, y por horizontalidad el proceso actual que se cumple en el aquí y ahora en la totalidad de los miembros.”

Roles

El portavoz es uno de los posibles roles que aparecen dentro de la dinámica de los grupos operativos. Entendemos como rol como la dinámica particular que va a tomar una persona dentro de un entorno social, en este caso dentro de un grupo. Los roles pueden cambiar a mediad que el grupo o el entorno evoluciona e incluso puede ser compartido por varias personas en un mismo grupo. El rol no es una función del grupo ni puede ser reducido a una conducta particularidad aislada del grupo. Pichón-Riviere considera el rol como el proceso de vínculo entre el individuo, el grupo y el entorno.

Cuando el rol asumido es coherente con el núcleo de valores y la dinámica psicológica del sujeto, se entiende que la persona es transparente en su rol, lo contrario es estar enajenada del mismo. Si aparecen contradicciones entre el rol y el núcleo de valores estaríamos frente a la impostura de rol que sería la actuación de la persona a través de un personaje y no como persona.

En el grupo operativo podemos encontrar tres roles fundamentales: el coordinador, el observador y el integrante. El rol del coordinador es ayudar a los miembros a abordar el problema o la situación a tratar. Se centra en las dificultades de la tarea y la red de comunicaciones del grupo y lleva a cabo poniendo de manifiesto las situaciones manifiestas y la interpretación de las causas subyacentes. El observador sería la persona que recoge todo el material que se expresa en el grupo, aportando toda esta información al coordinador para que pueda llevar a cabo su lectura de la tarea. Los integrantes serian el resto de participantes del grupo que van a desempeñar la tarea y dentro de los integrantes se pueden dar distintas dinámicas de roles. Algunos de estos son el chivo emisario, el líder y el saboteador.

Se considera que un rol es funcional si aporta cohesión, integración y facilita la resolución de la tarea, por el contrario, los roles disfuncionales crearían obstáculos a la consecución de la tarea.

Objetivo de los grupos operativos

Lo que se busca a través del trabajo operativo es una adaptación activa a la realidad, caracterizada por el hecho de poder asumir roles con mayor responsabilidad y el abandono progresivo de roles anteriores que pueden ser inadecuados para la situación presente. Esto se obtiene a través de

Los sentimientos básicos de pertenencia, cooperación y pertinencia que operan en todo grupo humano, al hacerlo ahora en forma armónica le dan al grupo gran productividad.

Trabajar en los límites

Desde pequeños nos han protegido del daño, nos han apartado del conflicto, nos han dicho lo que está bien y mal. Nos han privado de la vida. ¿Y si en lo más profundo un conflicto no es más que la vida gritando por ser vivida?

Los equipo autogestionados no son caminos de rosas, el equipo está explorando constantemente, probando formas de relacionarse entre ellos y con el entorno. En este proceso va a emerger información que anteriormente estaba oculta y que proporcionará al equipo un nuevo escenario de relación. Se crea una tensión constante que será aquella que el propio equipo decida poder gestionar, si se aumenta la tensión de manera artificial, por ejemplo a través de presiones externas, cambios en los plazos de entrega, en las condiciones de trabajo, esta puede terminar con el equipo.

Decimos que un grupo autogestionado trabaja en los límites porque se trabaja en los límites del individuo, en su propia toma de consciencia, allá donde la persona ya no es capaz de ver, queda en un espacio oculto. Todo lo que queda oculto y no puede ser reconocido por el individuo o el grupo es información con la que no se puede trabajar. Aún no hay conciencia suficiente o es necesario revelar otra información antes de poner ésta sobre la mesa. Los diferentes niveles de información que existen en un grupo quedan bien ilustrados en lo que se conoce como ventana de Johari:

Yo conozcoYo desconozco
Los demás conocenÁrea públicaÁrea ciega
Los demás desconocenÁrea ocultaÁrea desconocida
Ventana de Johari

La relación con los otros miembros del equipo va a hacer que información que estaba en el área ciega de cada individuo pueda ser reconocida y llevada al área pública, también se van a dar confesiones del área oculta que facilitaran el reconocimiento y la cohesión del grupo y juntos exploraran información que emergerá del área desconocida.

La emergencia de esta información puede crear tensiones en el grupo, estas tensiones se van a manifestar como conflictos o confrontaciones entre individuos hasta que pueda reconocerse la nueva realidad. Las mayores tensiones van a aparecer cuando uno de los individuos actúe como emergente grupal mostrando la tensión que hay en el grupo a través de su propio comportamiento.

Una de las ideas revolucionarias utilizadas por Pichón-Rivière en el proceso grupal era considerar al “enfermo” como el elemento más fuerte del sistema, ya que era el objeto que recibía la tensión del grupo y lo hacía por ser el único capaz de sostener dichas tensiones. Aplicado a las organizaciones podemos extrapolar que el objeto de las tensiones podría ser cualquier miembro de un grupo que expresa una reacción excepcional en su trabajo que acaba convirtiéndose en un conflicto entre individuos. Desde la visión de Pichón-Rivière, éste sería el elemento más fuerte del grupo capaz de recibir en él las tensiones de la organización hasta el extremo de poner en riesgo su integridad personal, física o psicológica.

¿Te atreves a llegar al límite?

Más allá del liderazgo y el poder

Si queremos construir una sociedad para esta nueva era necesitamos ir más allá de los roles de liderazgo y de poder, más allá de lo personal para empezar a explorar aquello que es más grande que nosotros.

La visión de los equipos autogestionados incluye la ausencia de poder. Si reflexionamos sobre los mecanismos de poder, estos derivan de una respuesta reactiva a una situación que produce inseguridad, incomodidad o directamente, miedo. El grupo autogestionado tiene que comprender las respuestas que emergen de este tipo de situaciones y conocer la dinámica del grupo lo suficiente para poder reconocer estos desequilibrios de poder y tratarlos antes de que afecten a la tarea.

En este caso se plantean dos ideas, una ausencia total de poder o un reparto dinámico de poder. La primera pasa por colocar como elemento de poder el proyecto o la tarea del grupo, su visión o propósito, si es conocido. La segunda sería reconocer que alguien puede tomar un rol directivo en un momento dado, pero que ese poder viene otorgado por el grupo y que por lo tanto no le pertenece.

Añadimos dos ideas más, por un lado la de compromiso asimétrico, en la que cada elemento del grupo se compromete en la tarea lo que en el momento presente puede  sin que esto afecte a su retribución tanto monetaria como a la respuesta de los otros elementos del grupo; y por el otro el principio de servicio, bajo el cual el elemento de mayor “rango de poder”, es decir el individuo que está liderando el grupo también es el elemento que está más al servicio. Es decir, a mayor poder y responsabilidad, mayor voluntad de servir al grupo y a la tarea.

Estas ideas van en contra  de la organización actual por la cual el poder se otorga a aquellos elementos de mayor rango y los que están “por debajo” son los que están al servicio de ese poder.

Cabe puntualizar que en este punto es necesario cultivar también la responsabilidad del grupo hacia la tarea haciendo evidente las consecuencias que las acciones que cada uno de los miembros emprenden afectan a la consecución del proyecto o la tarea.

Núcleo vacío y liderazgo de bordes (o liderazgo frontera)

En las estructuras autoorganizadas donde se establece una red de liderazgo distribuido emerge un espacio vacío alrededor del cual la gente se organiza para llevar a cabo tareas. Cada uno de los miembros va a tomar la iniciativa o va a ocupar un rol en función de la necesidad del momento. Hablamos de liderazgo de núcleo vacío para hacer referencia a que no existe un núcleo de poder ni de liderazgo concreto sino que este está repartido de manera igual entre todos los miembros y consideramos que existe un liderazgo en las fronteras o borderless leadership cuando el rol de líder surge en función de la necesidad concreta, pero no es permanente. En palabras de Enrique Pichón Riviere:

“A partir de una situación caracterizada por la estereotipia de los roles, y a través de la tarea, se llega a configurar otra con liderazgos funcionales, lo que se expresa por la rotación de los mismos. En la medida en que los sujetos adquieren más elasticidad,  autocontrol, una autoalimentación y una autoconducción del grupo (homeostasis del grupo).”

Enrique Pichón-Riviere. El Proceso grupal. Del psicoanálisis a la psicología social Vol.1 Ed. Nueva Visión 1977.