Autogestión, un juego de niñ@s

“Sea usted mismo y observe a los niños cuidadosamente cuando puedan ser lo que realmente son. Mire, y no haga demandas. Porque no forzará a un niño vivo e impulsivo a volverse fresco, tranquilo y sereno. El desconfiado y taciturno, no se volverá franco y hablador. El ambicioso y obstinado, no será gentil y sumiso.” Janusz Korczak

El Doctor Korczak fue un innovador pedagogo polaco, nacido en Varsovia y asesinado en el campo de exterminio de Treblinka. Conocido por partir hacia el campo de exterminio de la mano de los niñ@s del orfanato que el mismo dirigía. Korczak puso en prácticas ideas innovadoras en cuanto a la educación de la infancia, una de ellas era que sus orfanatos eran espacios autogobernados entre los adultos y los niñ@s, basándose en una serie de principios sencillo de reconocimiento mutuo, respeto y responsabilidad entre otro.

Los 4 aspectos que me resultan más interesante de estos espacios autogobernados es que:

1 Fomentaban la creatividad dada la libertad de expresión y realización de todos los que en el convivían.

2 Fomentaban la responsabilidad tanto individual como por las demás personas.

3 Atendían a la comunicación en sus diferentes formas como parte fundamental para la cohesión grupal.

4 Fomentaban el autodesarrollo y la construcción de la autoestima.

La mayoría de nuestras experiencias educativas distan mucho de la visión de Korczak, también es cierto que cada día son más comunes, y nunca es tarde para incorporar algunas de ellas en nuestras organizaciones.

El reconocimiento del individuo, responsabilidad y respeto.

Para Korczak cada niñ@ es igual que un adulto en cuanto que los consideraba personas con la única diferencia que el adulto tenía experiencias que el niñ@ aún no había alcanzado, así todos tenían los mismos derechos y todos tenían la capacidad de aportar desde su propia singularidad.

Junto con este reconocimiento iba también asociada una responsabilidad individual, en este caso adecuada a las competencias de cada uno. Es decir, no era equitativo esperar lo mismo de un niñ@ que de un adulto.

La manera de concretar estos vínculos era a través de un contrato social, un acuerdo en el que participaban todas las partes interesadas y que por tanto reconocía las necesidades individuales. Idea que es similar al acuerdo de entendimiento que utiliza MorningStar o la propuesta del contrato psicológico en las organizaciones.

Derecho al error

Otro aspecto interesante del reconocimiento del individuo era el derecho a equivocarse, a cometer errores. La propuesta educativa de Korczak se basaba en la experimentación, para él la educación era un experimento. Actualmente tenemos la capacidad de aprender ideas fácilmente pero nos cuesta más aprender de las experiencias. Korczak abogaba por la capacidad del individuo de experimentar y obtener sus propias conclusiones, así poder predecir las causas de sus actos y responsabilizarse de ellos. Desde esta perspectiva, los espacios educativos de Korczak promovían la creatividad del individuo.

La función de las normas

Un aspecto interesante de hasta donde se llevaba la función pedagógica del error era los tribunales. En los orfanatos existía la función del tribunal, pero lejos de lo que pudiéramos pensar su función no era amonestadora sino que promovían la relación grupal enfocándose en encontrar soluciones, más cercano a la mediación social que a un tribunal jurídico.

Que se promoviera el aprendizaje por encima del castigo no quiere decir que no hubiera normas. Korczak reconocía el papel educativo de las normas como elemento regulador. De hecho, en la construcción de un grupo que deberá funcionar de manera cohesionada durante un periodo de tiempo es necesario establecer algunos principios de coexistencia.

Para Korczak el autogobierno real tenía que ver con la capacidad de todos los miembros de objetar las normas y proponer nuevas siempre y cuando estas mejoraran la relación comunitaria, para ello era importante que todo el mundo conociera el funcionamiento del grupo.

La comunicación como eje vertebrador

Los aspectos vinculados a la comunicación estaban presentes continuamente, tanto en su versión formal como periódicos, carteleras, buzones, parlamentos o tribunales como en su versión informal, por ejemplo, a cada niñ@ recién llegado al orfanato se le asignaba un tutor que era un niñ@ de mayor edad, que lo acompañaría durante los tres primeros meses y sería responsable de enseñarle el funcionamiento de la comunidad, así como de garantizar que se sintiera cómodo. Un método que bien sería aplicable al onboarding que realizan algunas empresas pero ya no por parte del departamento de RRHH sino por parte de cualquier miembro de la organización.

Dentro de la casuística socio-política en la que se encontraban, Korczak consiguió crear auténticos espacios de auto-aprendizaje y sentar las bases del desarrollo social del individuo. En la distancia los observo como oasis en un mundo en el que prevalecía el orden y la disciplina militares, la ausencia de derechos y la muerte como castigos. Otra de las ideas geniales de Korczak era la de la “Sala Tranquila”, reconociendo el derecho del individuo a desconectar del grupo y descansar del entorno, que bien podríamos extrapolarlo al derecho actual a la desconexión digital del trabajo…A más de un@ nos vendría bien disponer ahora de una “Sala Tranquila” ya fuera en casa o en el trabajo.

Fuentes:

https://es.wikipedia.org/wiki/Janusz_Korczak#Pedagogo

http://internetdocente.blogspot.com/2016/08/no-olviden-janusz-korczak.html

http://archivodeinalbis.blogspot.com/2020/06/la-republica-de-ninos-de-janusz-korczak.html

Artículo: La pedagogía de Janusz Korczak y los métodos de trabajo participativo
con los niños por sus derechos humanos. Urszula Markowska-Manista; Dominika Magdalena Zakrzewska-Oledzka. ISSN: 2531-0720 Ediciones Complutense

Orígenes de la autogestión (3/3)

Los Grupos Operativos de Enrique Pichón-Riviere y la Experiencia de Rosario. Los grandes olvidados de la autogestión o cómo ser moderno antes de tiempo.

Grupo operativo. Aprendizaje Activo.

El grupo operativo surge como práctica utilizando la metodología de la Investigación-Acción en lo que se conoce como Experiencia Rosario llevada a cabo por Enrique Pichón-Rivière en la Universidad de Rosario en 1958. La innovación en este caso recae en la aplicación de este tipo de metodología en un entorno social donde no existe un único problema si no que se van a dar diferentes situaciones a resolver.

El grupo operativo trabaja sobre un propósito compartido por el grupo del cual surgirán los problemas a resolver con una limitación de los recursos disponibles, los propios del grupo y haciendo frente a los conflictos y dificultades que vayan emergiendo. Aunque el grupo operativo tenga una tarea concreta a desempeñar, en paralelo se está dotando al conjunto de individuos de habilidades de relación. Es decir, de la misma manera que en los T-Group o en la Investigación-Acción, la persona constituye el centro de atención y por lo tanto ponen en entredicho la creencia de que una tarea se realiza mejor cuando se excluyen los factores subjetivos. De hecho, los grupos operativos, como mecanismo de participación apuntan más a la intersubjetividad que a la objetividad pura, incorporando así la visión humana en la definición teórica y operativa de la tarea.

Según Enrique Pichón-Rivière:

“El grupo operativo es un grupo centrado en la tarea y que tiene por finalidad aprender a pensar en términos de resolución de las dificultades creadas y manifestadas en el campo grupal y no en el de cada uno de los integrantes…”

Elementos clave en la Técnica del grupo operativo

Pretarea, tarea y proyecto

Las etapas del trabajo grupal son tres, la pretarea, la tarea y el proyecto. La etapa de pretarea corresponde con el momento en el que surgen las tensiones o el malestar fruto de la situación de cambio que se quiere abordar. En este momento el grupo utiliza la disociación como mecanismo de defensa, por un lado separando lo que consideran “bueno” de lo “malo” y por el otro separando pensamientos de sentimientos o emociones y acciones. La etapa de tarea tiene como objetivo abordar las tensiones básicas, tanto implícitas como explicitas, en esta etapa el grupo desarrollo el cuerpo de conocimiento, es decir se inicia el aprendizaje sobre el problema que quiere abordar y de aquí surgirán las diferentes acciones o proyectos de mejora que darán paso a la etapa de proyecto. Esta última etapa consiste en planificar la estrategia teniendo en cuenta las resistencias al cambio. Definir las tareas o pasos necesarios en la estrategia y finalmente emergerá la ansiedad por la terminación del grupo, que puede manifestarse de manera consciente o inconsciente.

Unidad de operaciones

La unidad de operaciones está formada por el existente, la interpretación y el emergente. Por existente entendemos lo que se conoce sobre la situación grupal, lo que se da por hecho. Es la visión actual del grupo. Sobre esta visión, el facilitador promueve una nueva visión de la situación, es decir hace una interpretación diferente de los hechos, que promueve una respuesta o nueva situación grupal conocida como emergente.

Portavoz

Se entiende como portavoz a la persona que vehicula las ansiedades del emergente, es decir aquel que va a manifestar las tensiones que surgen en el grupo. Pichón-Rivière hace un apunte interesante sobre esta persona ya que la considera el elemento más fuerte del sistema, ya que es el único capaz de incorporar las tensiones y manifestarlas, y a la vez el más sensible ya que actúa de antena de lo que está ocurriendo. En palabras de Pichón-Rivière:

“Portavoz de un grupo es el miembro que en un momento denuncia el acontecer grupal, las fantasías que lo mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo. Pero el portavoz no habla sólo por sí sino por todos, en él se conjugan lo que llamamos verticalidad y horizontalidad, entendiendo por verticalidad lo referido a la historia personal del sujeto, y por horizontalidad el proceso actual que se cumple en el aquí y ahora en la totalidad de los miembros.”

Roles

El portavoz es uno de los posibles roles que aparecen dentro de la dinámica de los grupos operativos. Entendemos como rol como la dinámica particular que va a tomar una persona dentro de un entorno social, en este caso dentro de un grupo. Los roles pueden cambiar a mediad que el grupo o el entorno evoluciona e incluso puede ser compartido por varias personas en un mismo grupo. El rol no es una función del grupo ni puede ser reducido a una conducta particularidad aislada del grupo. Pichón-Riviere considera el rol como el proceso de vínculo entre el individuo, el grupo y el entorno.

Cuando el rol asumido es coherente con el núcleo de valores y la dinámica psicológica del sujeto, se entiende que la persona es transparente en su rol, lo contrario es estar enajenada del mismo. Si aparecen contradicciones entre el rol y el núcleo de valores estaríamos frente a la impostura de rol que sería la actuación de la persona a través de un personaje y no como persona.

En el grupo operativo podemos encontrar tres roles fundamentales: el coordinador, el observador y el integrante. El rol del coordinador es ayudar a los miembros a abordar el problema o la situación a tratar. Se centra en las dificultades de la tarea y la red de comunicaciones del grupo y lleva a cabo poniendo de manifiesto las situaciones manifiestas y la interpretación de las causas subyacentes. El observador sería la persona que recoge todo el material que se expresa en el grupo, aportando toda esta información al coordinador para que pueda llevar a cabo su lectura de la tarea. Los integrantes serian el resto de participantes del grupo que van a desempeñar la tarea y dentro de los integrantes se pueden dar distintas dinámicas de roles. Algunos de estos son el chivo emisario, el líder y el saboteador.

Se considera que un rol es funcional si aporta cohesión, integración y facilita la resolución de la tarea, por el contrario, los roles disfuncionales crearían obstáculos a la consecución de la tarea.

Objetivo de los grupos operativos

Lo que se busca a través del trabajo operativo es una adaptación activa a la realidad, caracterizada por el hecho de poder asumir roles con mayor responsabilidad y el abandono progresivo de roles anteriores que pueden ser inadecuados para la situación presente. Esto se obtiene a través de

Los sentimientos básicos de pertenencia, cooperación y pertinencia que operan en todo grupo humano, al hacerlo ahora en forma armónica le dan al grupo gran productividad.

Orígenes de la autogestión (2/3)

De los T-Groups de Lewin a la gestión participativa. La respuesta del Action-Research.

Gestión participativa: Investigación-Acción o Action Research

Una de las críticas sobre los T-Group fue la falta de practicidad en los entornos organizativos. Si bien los individuos desarrollaban fuerte habilidades relacionales, de los grupos de trabajo no se obtenían acciones concretas para la mejora del desempeño del trabajo. Así que los T-Group derivaron en un modelo participativo llamado Action Research o Investigación-Acción desarrollado por Kurt Lewin en Harwood Manufacturing Corporation a través de lo que se conoce como Harwood Research o Experimentos Hardwood que duró desde finales de los años 30 hasta principios de los 60.

La Investigación-Acción se concibió como proceso de indagación emergente aplicado a la resolución de problemas reales en las organizaciones, por lo tanto dotaba de practicidad al trabajo previo de Lewin con los T-Group, sin olvidar el desarrollo de las competencias personales de los miembros de la organización.

La investigación-acción se basa en la presunción que cada organización es única, y que los procesos de cambio tienen que ser diseñados teniendo en cuenta esa “unicidad” y adaptado a la luz de la experiencia continua y el aprendizaje emergente. Incorpora la creencia de Lewin que para que un cambio sea efectivo tiene que suceder en el nivel de grupo, y tiene que ser un proceso de discusión participativa y colaborativa, un debate y experimento que involucre a todas las personas implicadas. Lewin mantenía que la comprensión y el aprendizaje producido por este proceso eran más importantes para los individuos y los grupos afectados que cualquier cambio resultante como tal.

El proceso de Investigación-Acción se basa en las 3 etapas del cambio social de Lewin: Descongelamiento, Movimiento y Recongelamiento, pero se puede definir en los siguientes pasos:

1 Definición del problema:

+ Sensación de insatisfacción más o menos generalizada.

+ Reconocimiento e identificación del área problemática.

+ Definición del problema específico a ser resuelto.

2 Generación de hipótesis:

+ Formulación de hipótesis.

+ Selección de una hipótesis y desarrollo del plan de acción.

3 Implementación de la solución:

+ Ejecución de la acción.

+ Evaluación de los resultados.

4 Aprendizaje:

+ Conclusiones y generalizaciones.

La novedad del proceso de Investigación-Acción es que permite la participación directa de los afectados sobre el análisis y la propuesta de soluciones, lo que los hace protagonistas y promotores del cambio. Además, al articular la dinámica sobre una temática común se facilitará la cohesión entre los individuos y mejorará la capacidad de relación entre ellos.

La gestión participativa fue clave en el desarrollo organizacional ya que promovía el concepto, aún a día de hoy controvertido, de que los grupos de trabajadores deberían formar parte de la toma de decisiones en la organización.

Lewin llegó a demostrar que la gestión participativa era efectiva en diferentes entornos sociales y organizativos, concretamente en la gestión y el cambio de comportamientos de grupo y que promovía beneficios como mejor toma de decisiones, mejora de la cooperación grupal, mejora del rendimiento y el compromiso y reducción de las resistencias al cambio.

Orígenes de la autogestión (1/3)

Cada cierto tiempo somos participes de la nueva moda organizacional de turno, desde la segmentación de los procesos de trabajo de los herederos de Taylor hasta los actuales Agile Coach. Lo cierto es que no hay nada de nuevo y que muchas de estas, aparentes nuevas formas, no son más que algunas ya existentes con un nuevo disfraz.

A día de hoy existen muchos ejemplos de organizaciones que funcionan con paradigmas distintos a lo que podríamos definir como habitual. Ya en sus orígenes Kurl Lewin proponía un nuevo modelo del desarrollo de grupos que se dio a conocer como T-Groups pero que luego cayó en el olvido o evolucionó a otros modelos de relación grupal como el Action Research, el Participative Management o los Grupos Operativos.

Aun así, las ideas principales de Lewin han ido calando profundo en algunos ámbitos y algunos profesionales han recuperado en sus obras y estudios esta nueva mirada. A continuación hacemos un resumen de los principales movimientos e ideas vinculados con las nuevas maneras de organizarse.

T-Groups de Lewin

Los T-groups se crearon en base al trabajo de Lewin en el campo de la psicología social de grupos. Si bien es cierto que la idea principal era crear espacios donde los grupos pudieran desarrollar nuevos mecanismos de relación como promotor del cambio en el comportamiento de grupos, la incorporación de profesionales con un enfoque psicoterapéutico fue derivando estos grupos hacia sesiones de crecimiento personal y desarrollo del individuo, hasta el punto de ser etiquetados como “terapia para normales”. Los T-Groups estan enfocados al aprendizaje relacional i no definen una estructura concreta entre los individuos.

A principios de los 60s los T-groups, grupos de entrenamiento de sensibilidad o grupos de encuentro, fueron usados principalmente para transformar a las personas sin preocuparse del marco originario del grupo. La idea era hacer a todo el mundo más interpersonalmente competente para que así pudiera interactuar más efectivamente con los otros en cualquier situación en la que se encontraran. A nivel organizacional, los T-groups permiten desarrollar valores de liderazgo que promueven la innovación y el compromiso de los trabajadores.

A medida que los T-Groups se popularizaban, se crearon productos derivados sin ningún tipo de regulación que acabaron en convertirse en intervenciones terapéuticas conducidas por personas sin formación en psicoterapia, por lo que surgieron fuertes críticas que apuntaban a que estos grupos podían dañar la carrera profesional de los individuos o incluso afectar a su salud mental. A nivel organizativo, las principales críticas sobre los T-Group era que no era posible valorar el impacto que tenían en el desempeño del trabajo ya que no había un enfoque operativo en estos grupos, ni se dotaba a la gente de las competencias necesarias para afrontar las dinámicas de la vida organizacional.

Los principales objetivos de los T-Group son:

+ Desarrollar habilidades para la mejora de las relaciones interpersonales.

+ Crear un entorno de experimentación y aprendizaje de cambios de comportamiento.

+ Desarrollar la autopercepción del individuo y su sentido de la responsabilidad hacia el grupo.

+ Desarrollar la empatía hacia los sentimientos del otro.

+ Desarrollar las habilidades necesarias para la gestión de conflictos.

En los T-Groups son los propios participantes los que generan y deciden los cambios. Estos cambios se refuerzan a través de la retroalimentación positiva, la expresión de los participantes desde su propia experiencia y no desde lo que creen que debería suceder, y la generación de un espacio de soporte y confianza.

Las principales fuentes del cambio son la autopercepción del individuo, la retroalimentación entre los miembros del grupo, la universalidad de los problemas que se plantean, la cohesión del espacio grupal que dota a los individuos de seguridad, el aprendizaje a través de los otros y la confrontación de ideas y creencias.

Por lo tanto los T-group proporcionan a los participantes la oportunidad de aprender sobre ellos mismos y sobre el impacto de sus acciones sobre los otros para así poder crear nuevas estrategias que permitan mejorar las relaciones interpersonales y mejorar la efectividad del grupo. Es importante destacar que no se trata de grupos de discusión o de resolución de problemas. En los T-Group no existe la tarea a realizar, más bien la ausencia de tarea es la que promueve un espacio de incertidumbre que permite aflorar los mecanismos de relación interpersonal. En estos grupos el foco se pone en el “aquí y ahora” del individuo y del grupo, centrando la atención en los comportamientos, sin entrar a valorar o juzgar a la persona. La devolución de los participantes se realiza desde el respeto y es este entorno el que permite reconocer paradigmas o creencias propios que no son realmente operativos o eficaces en el grupo y así poder generar otros que sí lo sean.

Al no haber una estructura clara en una sesión, la vivencia principal de los participantes en los T-Group es de miedo ante la incertidumbre, que los conduce a desatar reacciones más o menos agresivas. El facilitador no puede intervenir en la dinámica del grupo pero es responsable de procurar un espacio donde los participantes sientan que pueden expresarse libremente. Al principio emergen las necesidades de estructura, de entornos seguros y predecibles, pero si no se da respuesta a estas necesidades empiezan a aparecer patrones ocultos, invisibles que están afectando la relación del grupo para pasar poco a poco de una sensación de ansiedad frente a la incertidumbre a una relación de intimidad y cohesión grupal.

Las reacciones en estos grupos son diversas, los participantes empiezan a notar que sus sentimientos y valoraciones sobre el comportamiento de otros individuos no siempre son compartidos por el resto. Empiezan a emerger diferencias entre las expectativas de cada individuo. Pronto se reconoce que las respuestas sobre la autoridad, las muestras de afecto, la aceptación de los otros están más relacionadas con patrones familiares o culturales que con lo que está ocurriendo en el grupo. A medida que se vayan poniendo de manifiesto las diferencias individuales empezaran a caer los paradigmas y será necesario generar nuevos comportamientos que hasta el momento no se habían utilizado. Como consecuencia de la caída de las ideas y creencias antiguas, los participantes empezaran a buscar respuestas en el grupo sobre sus comportamientos y el impacto que tienen en los otros, ampliando así su auto-percepción y permitiendo también que aparezca un rango de respuestas y comportamientos más amplio lo que afectara al empoderamiento del individuo y por lo tanto, beneficiando el desarrollo del grupo.

La naturaleza como modelo: Biomimética de la autogestión

Quizás el futuro no sea algo tan lejano, quizás el futuro lo tengamos delante de nuestras narices. Quizás sólo tenemos que ser un poco más humildes y aceptar que la naturaleza siempre ha sido nuestra gran maestra.

La biomimética es la ciencia que estudia los modelos de la naturaleza para imitar o inspirarse en los diseños y procesos biológicos para resolver problemas humanos. Se trata de una disciplina que proporciona una manera de observar y valorar el entorno natural en el que  habitamos para que podamos aprender de él.

Antes de entrar en detalle de cómo funcionan los equipos autogestionados desde el punto de la biomimética, es interesante sentar una unas bases sobre como los sistemas vivos se organizan de cara a poder comprender cómo aplicar estos conceptos a la organización.

+ La mayoría de sistemas naturales viven en un equilibrio dinámico que está en constante regulación. Los sistemas inestables son sistemas adaptados al cambio, por el contrario un sistema estable es inmutable. En los sistemas artificiales buscamos la estabilidad  y esto hace que queden obsoletos en el tiempo ya que se enmarcan en entornos que son cambiantes. Los sistemas vivos tienen la capacidad de autorregularse.

+ Los límites en los sistemas vivos actúan como potenciadores del sistema. Lo contienen durante su desarrollo, como la placenta de un bebé o la cáscara de un huevo, para que cuando estén suficientemente maduros puedan liberarse de él. Entonces, el límite actúa como impulsor y no como una barrera.

+ Lo que hace que una comunidad natural perdure es su historia, es la evolución que han tenido como sistema en un entorno concreto. Querer crear un sistema que funcione de la noche a la mañana no tiene sentido porque no va a tener tiempo de crear los vínculos y definir los límites como grupo, no va a haber proceso de aprendizaje y por lo tanto no se podrá construir la comunidad.

+ Finalmente, en los sistemas vivos la estructura se ajusta a la función, esto quiere decir que en entornos diferentes los mismos individuos se organizaran de maneras diferente. Las células que constituyen los músculos no se organizan de la misma manera que lo hacen las del ojo o las del cerebro. En las organizaciones hemos visto muchas veces como se escogen modelos de funcionamiento por herencia o por desconocimiento, más que por la funcionalidad que aportan.

En la naturaleza existen numerosos ejemplos de individuos que se agrupan, por ejemplo muchas especies de peces nadan formando bancos, los pájaros lo hacen en bandadas y ambos pueden llegar a formar grupos de miles de individuos que se mueven al unísono de manera coordinada. Las hormigas crean autopistas de individuos para la búsqueda de alimentos y las termitas construyen auténticos rascacielos para regular la temperatura interna y dar cobijo a millones de individuos. Y todo esto ocurre sin que haya un director, un líder, sin un plan o programa que seguir, sin un individuo que coordine a los otros.

En los sistemas naturales se entiende por auto-organización como el proceso en el cual un patrón emerge a nivel global a través de las interacciones de los individuos o los elementos más simples del sistema. Estas relaciones se llevan a cabo mediante sencillas reglas que especifican como tiene que ser la interacción local sin que el individuo conozca lo que está sucediendo a nivel global.

El mecanismo mediante el cual interactúan los individuos de un grupo se conoce como retroalimentación. Esta puede ser positiva si se refuerza el sistema o negativa si corrige o estabiliza el sistema. Por ejemplo, los intereses de una cuenta de ahorro sería un tipo de retroalimentación positiva mientras que la consigna del termostato de un sistema de climatización sería una retroalimentación negativa. En los sistemas biológicos, se suele trabajar con un pequeño conjunto de reglas que van a definir esta retroalimentación, por ejemplo un rebaño puede modelarse a través de 3 reglas, la cohesión, la separación y alineamiento. Cuando hablamos de cohesión nos referimos a la información que atrae unos individuos a otro, que genera pertenencia. La separación consiste en la distancia que se va a haber entre individuos, demasiada distancia disgregaría el grupo, demasiada poca asfixiaría a los individuos. El alineamiento sería la dirección general de grupo, por ejemplo en una bandada de gansos, la dirección que toma la bandada en una migración.

De la operación de estas tres reglas emerge un comportamiento grupal y dependerá del umbral de sensibilidad de los individuos para que el grupo resultante sea uno u otro, con lo que cada grupo de individuos proporcionará un emergente único.

A parte de la información que se transfieren los individuos entre sí, el grupo mantiene un contacto con el entorno. La manipulación del entorno para transferir información entre individuos es lo que se conoce como stigmergia, y un ejemplo de ello son las colonias de hormigas. Para buscar alimento las hormigas abandonan el nido y viajan aleatoriamente hasta que encuentran un rastro de alimento. Una vez encontrado recogen lo que les es posible y vuelven al hormiguero dejando tras de sí un rastro de feromonas que avisa al resto de las hormigas del camino hasta el alimento. El resto de hormigas que sigan eses rastro reforzaran con sus propias feromonas el camino hacia el alimento hasta que ya no quede nada que recoger.

Las ventajas de la autoorganización, desde el punto de vista de la biología serían que:

+ Permiten costes más bajos ya que no se requieren perfiles complejos con altas habilidades cognitivas, ni mecanismos de control para la coordinación de todos los miembros.

+ Son sistemas más flexibles, menos predecibles y generan mayor innovación. No hay una hoja de ruta que seguir, ni un programa y eso hace que cada individuo pueda completar sus tareas en el tiempo y forma que necesite.

+ Son sistemas más robustos al no haber un sistema centralizado que pueda fallar. Si un elemento del sistema falla, el resto de individuos corregirán la situación sin que el global se vea afectado. Además al tratarse de operaciones locales, los sistemas son rápidamente escalables.

La ingeniería de telecomunicaciones y la ingeniería informática se han hecho eco de estos comportamientos para diseñar sistemas autogestionados siguiendo un sencillo conjunto de pasos:

1 Diseñar reglas de comportamiento local que permitan alcanzar propiedades globales.

2 No buscar una coordinación perfecta, si no explotar la coordinación implícita.

3 Minimizar el uso de información de larga duración.

4 Diseñar protocolos para adaptarse a los cambios.

Morning Star: La salsa de tomate más cool

Los modelos de gestión innovadores surgen de la propia necesidad de los individuos, fuera del alcance de las teorías de la sociología y la psicología. Es el deseo de hacer las cosas de manera diferente el que promueve el cambio.

Si cuando piensas en organizaciones autogestionadas piensas en equipos de gente joven que van a trabajar vestidos con bermudas y camiseta, en su patinete eléctrico o en un longboard para hacer la última app de moda quizá es que estás pensando en un cliché. Y seguro que las hay pero el ejemplo más antiguo y más conocido es el de la empresa americana Morning Star una empresa tradicional con un funcionamiento tradicional que un buen día decide empezar a hacer las cosas de manera diferente..

Morning Star es uno de los mayores productores de salsa de tomate del mundo que cuenta con 600 trabajadores fijos y 4.000 trabajadores estacionales que se unen a la organización durante los 3 meses que dura la recolecta del tomate.

La empresa funciona como organización autogestionada bajo dos principios, por un lado las personas no deberían usar la fuerza contra otras personas por lo que todas las interacciones deberían ser voluntarias, y por otro todo el mundo debe hacerse responsable  de los acuerdos que tienen con otras personas.

Crear un entorno organizativo como el que hay en Morning Star no se consigue de la noche a la mañana sino que se lleva a cabo a través de pequeños cambios de mejora continua.

Principio 1: Todas las interacciones deberían ser voluntarias.

Al no haber jefes, ni títulos ni estructuras jerárquicas, cada persona entra en la organización con los mismos derechos que el resto, por lo tanto nadie puede forzar a otra persona a hacer algo que no quiera hacer.

Principio 2: Honra tus acuerdos

Para que una organización autogestionada funcione debe haber un principio de responsabilidad como este. Si no existe esta responsabilidad sobre los acuerdos que tienes con el resto de la organización, ésta está condenada a fallar, pero en este caso, al no haber mecanismos de control aún es más importante.

Además de los principios hay algunas claves más para el éxito de una organización como Morning Star. La empresa tiene una misión clara y comprometida para cada estamento de la organización, alineadas unas con las otras, los acuerdos no son verbales sino que se recogen dentro de lo que se conoce como CLOU (Colleague Letter of Understanding ) un documento de acuerdo que genera cada trabajador anualmente con todas aquellas personas de la organización con las que se va a relacionar.

Otro de los aspectos a destacar de la gestión en Morning Star es que existe un proceso claro de resolución de conflictos. Si alguien considera que en una organización autogestionada o en cualquier organización no debería haber conflictos, está totalmente equivocado. Desde el punto de visa del Desarrollo Organizacional, el conflicto es la base del despliegue del sistema organizativo.

En el caso de Morning Star, su proceso de resolución de conflictos es el siguiente:

– Los trabajadores que tienen el conflicto tienen que hablar el uno con el otro para intentar resolverlo, sin hablar con otras personas, sin generar rumores o críticas con terceros. Si es necesario se puede buscar a un confidente para consultar el tema a tratar.

– Si no se resuelve el conflicto, se involucra a una tercera parte que tiene como función dar su opinión y consejo, pero no ejerce de juez. Debe aportar una visión más amplia del conflicto y por lo tanto ofrecer información para que se pueda resolver.

– Si no se resuelve el conflicto, se consulta a un panel de expertos que ofrezcan varias perspectivas, opiniones y consejos, y al igual que en el caso anterior, no puede ejercer de jueces.

– En el caso de que llegados a este punto no se pudiera resolver este conflicto, se consultaría directamente con la figura de mayor poder en la organización, el fundador qué harías las funciones de corte suprema tomando una decisión basada en lo que es mejor para la compañía.

La larga trayectoria de Morning Star también ha aportado información sobre los retos que plantean estas nuevas culturas de trabajo. En este caso se ha puesto de manifiesto que los procesos de aprendizaje son lentos ya que venir de culturas diametralmente distintas puede suponer un cambio bastante drástico para la persona, por lo tanto el proceso de incorporación a la organización se lleva  a cabo con sumo cuidado. Aunque en el fondo no se trata tanto de aprender a trabajar de otra forma sino más bien de desaprender a trabajar bajo un modelo que para Morning Star no es productivo.  Eliminar creencia e ideas preconcebidas no es una tarea sencilla y el proceso de adaptación puede ser doloroso. Uno de los cambios es incorporar los conflictos como  parte del día a día, como mecanismos de aprendizaje. La auto-gestión es un reto no es un camino de rosas.

“Receta” para equipos autogestionados

Cuando se da espacio a lo creativo no valen las reglas, las recetas ni los consejos. Cuando emerge lo creativo lo hace con la fuerza de la vida y  ¿quién eres tu (o yo) para decirle a la vida cómo tiene que ser?

Vamos a hablar de cómo construir un equipo autogestionado dentro de una organización tradicional, con una estructura y jerarquía, claras aunque un método muy similar sería aplicable en cualquier otro tipo de organización.

El único aspecto que no se va a tratar es el referente a los recursos que van a mantener el equipo. Dado que se trata del caso de una organización, se supone que la propia organización va a garantizar que cada miembro del equipo y el proyecto reciban los recursos necesarios para llevar a cabo su tarea. Esto es lo ideal, luego ya sabemos que hay quien cambia la receta…

Para la constitución del equipo de trabajo necesitamos poner la atención en 3 aspectos fundamentales:

1 Dotar de sentido al equipo: ¿Para qué se constituye? ¿Cuál es su finalidad? ¿De qué recursos se le va a dotar? ¿Qué parte de la estructura organizativa tiene a su disposición?

2 Seleccionar el equipo: Importante que quieran participar, que estén motivados y que se les comunique desde un estamento superior (máxima autoridad). La finalidad será importante a la hora de seleccionar el equipo para decidir si se necesitan expertos o no. También cabe la posibilidad de que los propios miembros quieran decidir a quién incorporar al equipo, en tal caso se deberá definir un protocolo de inclusión para incorporar a nuevos miembros, de exclusión para vetar a alguna persona como miembro y de salida de los miembros, ya sea obligada (expulsión) o voluntaria (salida).

3 Crear el marco de relación: Trabajo a realizar entre los miembros:

¿Cómo se van a tomar las decisiones?

¿Cómo se van a incorporar/abandonar/expulsar a algún miembro del equipo?

¿Cómo se van a gestionar los conflictos?

¿Cómo se van a definir las responsabilidades?

Más que construir el equipo, la idea es permitir que el equipo se haga así mismo, así que no hay pasos a seguir, no se trata de un desarrollo iterativo, se trata de una capacitación experiencial a 3 niveles: nivel personal, nivel relacional y nivel motriz.

El desarrollo a nivel personal tiene una dimensión grupal y se basa en la generación de la cohesión de los miembros del equipo, utilizando mecanismos de transferencia y contratransferencia, resumiendo, qué puedo aprender de mi a través de las otras personas.

La primera fase de la creación del grupo autogestionado viene por crear una cohesión interna de los individuos del grupo y para ello tendrán que afrontar situaciones que les obliguen a relacionarse como seres individuales, más allá de sus cargos previos o sus posiciones sociales. Todos al mismo nivel y en un espacio libre de normas y jerarquías. El objetivo es que se vayan mostrando sus comportamientos habituales y su afectación sobre el grupo para que puedan emerger nuevos comportamientos que permitan mayor cohesión y eficiencia.

Además, una de las características de los entornos actuales es la volatilidad, los entornos son más inciertos y los cambios son más frecuentes ahora que en el pasado y eso hace que las estructuras antiguas, basadas en entornos predecibles y más estables que el actual no sean funcionales. Es necesario despertar en el grupo el conjunto de competencias necesarias para una sana vivencia de la incertidumbre sin que esta sume estrés al trabajo.

Este primer itinerario tiene como objetivo la autorreflexión, el autoconocimiento y la toma de conciencia.

En el siguiente nivel, el relacional, se van a establecer las reglas del juego. Si bien hablamos de la autogestión como un espacio libre, eso no quiere decir que sea un espacio anárquico, por lo que los miembros van a tener que desarrollar un marco de relación acorde a sus necesidades. El conjunto de reglas debe ser lo más sencillo posible y tiene que poder ser revisado para irse adaptando a la propia evolución del grupo. Estas reglas comprenden la generación de acuerdos, la entrada o salida de miembros del grupo, la toma de decisiones o la gestión de conflictos. A mayor toma de conciencia de los individuos sobre ellos mismos, menor necesidad de establecer normas y marcos de relación.

Finalmente, el último nivel, el motriz, tiene que ver con el sentido que toman como grupo, con aquello que los ha unido y los moviliza hacia una dirección determinada. Éste es el nivel de desarrollo del proyecto creativo, de la tarea sobre la que se va a enfocar el equipo.

Estos tres niveles están interrelacionados y se afectaran constantemente por lo que es necesario que el equipo pueda mantener una visión a los tres niveles simultáneamente.

Y mucho mejor, si lo hacemos a fuego lento…

Trabajar en los límites

Desde pequeños nos han protegido del daño, nos han apartado del conflicto, nos han dicho lo que está bien y mal. Nos han privado de la vida. ¿Y si en lo más profundo un conflicto no es más que la vida gritando por ser vivida?

Los equipo autogestionados no son caminos de rosas, el equipo está explorando constantemente, probando formas de relacionarse entre ellos y con el entorno. En este proceso va a emerger información que anteriormente estaba oculta y que proporcionará al equipo un nuevo escenario de relación. Se crea una tensión constante que será aquella que el propio equipo decida poder gestionar, si se aumenta la tensión de manera artificial, por ejemplo a través de presiones externas, cambios en los plazos de entrega, en las condiciones de trabajo, esta puede terminar con el equipo.

Decimos que un grupo autogestionado trabaja en los límites porque se trabaja en los límites del individuo, en su propia toma de consciencia, allá donde la persona ya no es capaz de ver, queda en un espacio oculto. Todo lo que queda oculto y no puede ser reconocido por el individuo o el grupo es información con la que no se puede trabajar. Aún no hay conciencia suficiente o es necesario revelar otra información antes de poner ésta sobre la mesa. Los diferentes niveles de información que existen en un grupo quedan bien ilustrados en lo que se conoce como ventana de Johari:

Yo conozcoYo desconozco
Los demás conocenÁrea públicaÁrea ciega
Los demás desconocenÁrea ocultaÁrea desconocida
Ventana de Johari

La relación con los otros miembros del equipo va a hacer que información que estaba en el área ciega de cada individuo pueda ser reconocida y llevada al área pública, también se van a dar confesiones del área oculta que facilitaran el reconocimiento y la cohesión del grupo y juntos exploraran información que emergerá del área desconocida.

La emergencia de esta información puede crear tensiones en el grupo, estas tensiones se van a manifestar como conflictos o confrontaciones entre individuos hasta que pueda reconocerse la nueva realidad. Las mayores tensiones van a aparecer cuando uno de los individuos actúe como emergente grupal mostrando la tensión que hay en el grupo a través de su propio comportamiento.

Una de las ideas revolucionarias utilizadas por Pichón-Rivière en el proceso grupal era considerar al “enfermo” como el elemento más fuerte del sistema, ya que era el objeto que recibía la tensión del grupo y lo hacía por ser el único capaz de sostener dichas tensiones. Aplicado a las organizaciones podemos extrapolar que el objeto de las tensiones podría ser cualquier miembro de un grupo que expresa una reacción excepcional en su trabajo que acaba convirtiéndose en un conflicto entre individuos. Desde la visión de Pichón-Rivière, éste sería el elemento más fuerte del grupo capaz de recibir en él las tensiones de la organización hasta el extremo de poner en riesgo su integridad personal, física o psicológica.

¿Te atreves a llegar al límite?

Modelo de gestión del cambio de Kurt Lewin

Nos intentan vender que el cambio es externo, artificial, impuesto, pero la vida es puro cambio. Lo inmutable muere, lo mutable continua su camino. Nos han vendido un mundo de estabilidad y nos han impedido, incapacitado para vivir.

En la creación de equipos autogestionado van a aparecer un conjunto de resistencias de diversa índole, a la incertidumbre, a la ausencia de liderazgo, a la dificultad de gestionar conflictos interpersonales, etc. El equipo autogestionado va a estar en continua evolución y por lo tanto se van a suceder situaciones que van a provocar un quiebre en la dinámica de relación. Estos momentos de cambio significativo requieren de herramientas o modelos que permitan al grupo entender qué está ocurriendo y qué se puede hacer al respecto.

La naturaleza de cada tipo de cambio va a requerir un trabajo en mayor o menor profundidad. Partiendo de que el equipo está en constante cambio, se puede definir una escala de procesos de cambio que condicionaran cada actuación:

– Cambios naturales por la fortificación del sistema. Situaciones cotidianas que no requieren intervención sino que el propio equipo tendrá herramientas para gestionarlas.

– Mejoras en los procesos. Requieren de una visión externa, parar y analizar la situación.

– Cambios catastróficos, son rápidos, drásticos y no permiten la discusión.

Mutaciones: aparición de información nueva por error pero que puede ser útil o no al grupo.

A continuación se detalla el modelo propuesto por Kurt Lewin para la gestión del cambio que permite realizar un trabajo en la dimensión del equipo. Es un modelo sencillo en su planteamiento aunque también valdría el famoso modelo de Kotter de 8 pasos.

Modelo de gestión del cambio de Kurt Lewin

El Modelo de Kurt Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, el cual es producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan a que se efectúe el cambio (F. Impulsoras) y las que impiden  que el cambie se produzca (F. Restrictivas) que desean mantener el mismo estado de la organización.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio cuasi estacionario. Para modificarlo se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir la que lo impiden o cambiar ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

1 Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

2 Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, conductas y actitudes.

3 Recongelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio donde se acude a la cultura, las normas, políticas y estructura organizacional (en esta fase se puede usar el modelo de niveles neurológicos para revisar la coherencia de la situación actual)

Para poder llevar a cabo estas fases es necesario determinar el problema a tratar, identificar la situación actual, la meta a alcanzar y las fuerzas positivas y negativas que están operando. Esto permitirá definir una estrategia clara de actuación.

Más allá del liderazgo y el poder

Si queremos construir una sociedad para esta nueva era necesitamos ir más allá de los roles de liderazgo y de poder, más allá de lo personal para empezar a explorar aquello que es más grande que nosotros.

La visión de los equipos autogestionados incluye la ausencia de poder. Si reflexionamos sobre los mecanismos de poder, estos derivan de una respuesta reactiva a una situación que produce inseguridad, incomodidad o directamente, miedo. El grupo autogestionado tiene que comprender las respuestas que emergen de este tipo de situaciones y conocer la dinámica del grupo lo suficiente para poder reconocer estos desequilibrios de poder y tratarlos antes de que afecten a la tarea.

En este caso se plantean dos ideas, una ausencia total de poder o un reparto dinámico de poder. La primera pasa por colocar como elemento de poder el proyecto o la tarea del grupo, su visión o propósito, si es conocido. La segunda sería reconocer que alguien puede tomar un rol directivo en un momento dado, pero que ese poder viene otorgado por el grupo y que por lo tanto no le pertenece.

Añadimos dos ideas más, por un lado la de compromiso asimétrico, en la que cada elemento del grupo se compromete en la tarea lo que en el momento presente puede  sin que esto afecte a su retribución tanto monetaria como a la respuesta de los otros elementos del grupo; y por el otro el principio de servicio, bajo el cual el elemento de mayor “rango de poder”, es decir el individuo que está liderando el grupo también es el elemento que está más al servicio. Es decir, a mayor poder y responsabilidad, mayor voluntad de servir al grupo y a la tarea.

Estas ideas van en contra  de la organización actual por la cual el poder se otorga a aquellos elementos de mayor rango y los que están “por debajo” son los que están al servicio de ese poder.

Cabe puntualizar que en este punto es necesario cultivar también la responsabilidad del grupo hacia la tarea haciendo evidente las consecuencias que las acciones que cada uno de los miembros emprenden afectan a la consecución del proyecto o la tarea.

Núcleo vacío y liderazgo de bordes (o liderazgo frontera)

En las estructuras autoorganizadas donde se establece una red de liderazgo distribuido emerge un espacio vacío alrededor del cual la gente se organiza para llevar a cabo tareas. Cada uno de los miembros va a tomar la iniciativa o va a ocupar un rol en función de la necesidad del momento. Hablamos de liderazgo de núcleo vacío para hacer referencia a que no existe un núcleo de poder ni de liderazgo concreto sino que este está repartido de manera igual entre todos los miembros y consideramos que existe un liderazgo en las fronteras o borderless leadership cuando el rol de líder surge en función de la necesidad concreta, pero no es permanente. En palabras de Enrique Pichón Riviere:

“A partir de una situación caracterizada por la estereotipia de los roles, y a través de la tarea, se llega a configurar otra con liderazgos funcionales, lo que se expresa por la rotación de los mismos. En la medida en que los sujetos adquieren más elasticidad,  autocontrol, una autoalimentación y una autoconducción del grupo (homeostasis del grupo).”

Enrique Pichón-Riviere. El Proceso grupal. Del psicoanálisis a la psicología social Vol.1 Ed. Nueva Visión 1977.