Morning Star: La salsa de tomate más cool

Los modelos de gestión innovadores surgen de la propia necesidad de los individuos, fuera del alcance de las teorías de la sociología y la psicología. Es el deseo de hacer las cosas de manera diferente el que promueve el cambio.

Si cuando piensas en organizaciones autogestionadas piensas en equipos de gente joven que van a trabajar vestidos con bermudas y camiseta, en su patinete eléctrico o en un longboard para hacer la última app de moda quizá es que estás pensando en un cliché. Y seguro que las hay pero el ejemplo más antiguo y más conocido es el de la empresa americana Morning Star una empresa tradicional con un funcionamiento tradicional que un buen día decide empezar a hacer las cosas de manera diferente..

Morning Star es uno de los mayores productores de salsa de tomate del mundo que cuenta con 600 trabajadores fijos y 4.000 trabajadores estacionales que se unen a la organización durante los 3 meses que dura la recolecta del tomate.

La empresa funciona como organización autogestionada bajo dos principios, por un lado las personas no deberían usar la fuerza contra otras personas por lo que todas las interacciones deberían ser voluntarias, y por otro todo el mundo debe hacerse responsable  de los acuerdos que tienen con otras personas.

Crear un entorno organizativo como el que hay en Morning Star no se consigue de la noche a la mañana sino que se lleva a cabo a través de pequeños cambios de mejora continua.

Principio 1: Todas las interacciones deberían ser voluntarias.

Al no haber jefes, ni títulos ni estructuras jerárquicas, cada persona entra en la organización con los mismos derechos que el resto, por lo tanto nadie puede forzar a otra persona a hacer algo que no quiera hacer.

Principio 2: Honra tus acuerdos

Para que una organización autogestionada funcione debe haber un principio de responsabilidad como este. Si no existe esta responsabilidad sobre los acuerdos que tienes con el resto de la organización, ésta está condenada a fallar, pero en este caso, al no haber mecanismos de control aún es más importante.

Además de los principios hay algunas claves más para el éxito de una organización como Morning Star. La empresa tiene una misión clara y comprometida para cada estamento de la organización, alineadas unas con las otras, los acuerdos no son verbales sino que se recogen dentro de lo que se conoce como CLOU (Colleague Letter of Understanding ) un documento de acuerdo que genera cada trabajador anualmente con todas aquellas personas de la organización con las que se va a relacionar.

Otro de los aspectos a destacar de la gestión en Morning Star es que existe un proceso claro de resolución de conflictos. Si alguien considera que en una organización autogestionada o en cualquier organización no debería haber conflictos, está totalmente equivocado. Desde el punto de visa del Desarrollo Organizacional, el conflicto es la base del despliegue del sistema organizativo.

En el caso de Morning Star, su proceso de resolución de conflictos es el siguiente:

– Los trabajadores que tienen el conflicto tienen que hablar el uno con el otro para intentar resolverlo, sin hablar con otras personas, sin generar rumores o críticas con terceros. Si es necesario se puede buscar a un confidente para consultar el tema a tratar.

– Si no se resuelve el conflicto, se involucra a una tercera parte que tiene como función dar su opinión y consejo, pero no ejerce de juez. Debe aportar una visión más amplia del conflicto y por lo tanto ofrecer información para que se pueda resolver.

– Si no se resuelve el conflicto, se consulta a un panel de expertos que ofrezcan varias perspectivas, opiniones y consejos, y al igual que en el caso anterior, no puede ejercer de jueces.

– En el caso de que llegados a este punto no se pudiera resolver este conflicto, se consultaría directamente con la figura de mayor poder en la organización, el fundador qué harías las funciones de corte suprema tomando una decisión basada en lo que es mejor para la compañía.

La larga trayectoria de Morning Star también ha aportado información sobre los retos que plantean estas nuevas culturas de trabajo. En este caso se ha puesto de manifiesto que los procesos de aprendizaje son lentos ya que venir de culturas diametralmente distintas puede suponer un cambio bastante drástico para la persona, por lo tanto el proceso de incorporación a la organización se lleva  a cabo con sumo cuidado. Aunque en el fondo no se trata tanto de aprender a trabajar de otra forma sino más bien de desaprender a trabajar bajo un modelo que para Morning Star no es productivo.  Eliminar creencia e ideas preconcebidas no es una tarea sencilla y el proceso de adaptación puede ser doloroso. Uno de los cambios es incorporar los conflictos como  parte del día a día, como mecanismos de aprendizaje. La auto-gestión es un reto no es un camino de rosas.

“Receta” para equipos autogestionados

Cuando se da espacio a lo creativo no valen las reglas, las recetas ni los consejos. Cuando emerge lo creativo lo hace con la fuerza de la vida y  ¿quién eres tu (o yo) para decirle a la vida cómo tiene que ser?

Vamos a hablar de cómo construir un equipo autogestionado dentro de una organización tradicional, con una estructura y jerarquía, claras aunque un método muy similar sería aplicable en cualquier otro tipo de organización.

El único aspecto que no se va a tratar es el referente a los recursos que van a mantener el equipo. Dado que se trata del caso de una organización, se supone que la propia organización va a garantizar que cada miembro del equipo y el proyecto reciban los recursos necesarios para llevar a cabo su tarea. Esto es lo ideal, luego ya sabemos que hay quien cambia la receta…

Para la constitución del equipo de trabajo necesitamos poner la atención en 3 aspectos fundamentales:

1 Dotar de sentido al equipo: ¿Para qué se constituye? ¿Cuál es su finalidad? ¿De qué recursos se le va a dotar? ¿Qué parte de la estructura organizativa tiene a su disposición?

2 Seleccionar el equipo: Importante que quieran participar, que estén motivados y que se les comunique desde un estamento superior (máxima autoridad). La finalidad será importante a la hora de seleccionar el equipo para decidir si se necesitan expertos o no. También cabe la posibilidad de que los propios miembros quieran decidir a quién incorporar al equipo, en tal caso se deberá definir un protocolo de inclusión para incorporar a nuevos miembros, de exclusión para vetar a alguna persona como miembro y de salida de los miembros, ya sea obligada (expulsión) o voluntaria (salida).

3 Crear el marco de relación: Trabajo a realizar entre los miembros:

¿Cómo se van a tomar las decisiones?

¿Cómo se van a incorporar/abandonar/expulsar a algún miembro del equipo?

¿Cómo se van a gestionar los conflictos?

¿Cómo se van a definir las responsabilidades?

Más que construir el equipo, la idea es permitir que el equipo se haga así mismo, así que no hay pasos a seguir, no se trata de un desarrollo iterativo, se trata de una capacitación experiencial a 3 niveles: nivel personal, nivel relacional y nivel motriz.

El desarrollo a nivel personal tiene una dimensión grupal y se basa en la generación de la cohesión de los miembros del equipo, utilizando mecanismos de transferencia y contratransferencia, resumiendo, qué puedo aprender de mi a través de las otras personas.

La primera fase de la creación del grupo autogestionado viene por crear una cohesión interna de los individuos del grupo y para ello tendrán que afrontar situaciones que les obliguen a relacionarse como seres individuales, más allá de sus cargos previos o sus posiciones sociales. Todos al mismo nivel y en un espacio libre de normas y jerarquías. El objetivo es que se vayan mostrando sus comportamientos habituales y su afectación sobre el grupo para que puedan emerger nuevos comportamientos que permitan mayor cohesión y eficiencia.

Además, una de las características de los entornos actuales es la volatilidad, los entornos son más inciertos y los cambios son más frecuentes ahora que en el pasado y eso hace que las estructuras antiguas, basadas en entornos predecibles y más estables que el actual no sean funcionales. Es necesario despertar en el grupo el conjunto de competencias necesarias para una sana vivencia de la incertidumbre sin que esta sume estrés al trabajo.

Este primer itinerario tiene como objetivo la autorreflexión, el autoconocimiento y la toma de conciencia.

En el siguiente nivel, el relacional, se van a establecer las reglas del juego. Si bien hablamos de la autogestión como un espacio libre, eso no quiere decir que sea un espacio anárquico, por lo que los miembros van a tener que desarrollar un marco de relación acorde a sus necesidades. El conjunto de reglas debe ser lo más sencillo posible y tiene que poder ser revisado para irse adaptando a la propia evolución del grupo. Estas reglas comprenden la generación de acuerdos, la entrada o salida de miembros del grupo, la toma de decisiones o la gestión de conflictos. A mayor toma de conciencia de los individuos sobre ellos mismos, menor necesidad de establecer normas y marcos de relación.

Finalmente, el último nivel, el motriz, tiene que ver con el sentido que toman como grupo, con aquello que los ha unido y los moviliza hacia una dirección determinada. Éste es el nivel de desarrollo del proyecto creativo, de la tarea sobre la que se va a enfocar el equipo.

Estos tres niveles están interrelacionados y se afectaran constantemente por lo que es necesario que el equipo pueda mantener una visión a los tres niveles simultáneamente.

Y mucho mejor, si lo hacemos a fuego lento…

Trabajar en los límites

Desde pequeños nos han protegido del daño, nos han apartado del conflicto, nos han dicho lo que está bien y mal. Nos han privado de la vida. ¿Y si en lo más profundo un conflicto no es más que la vida gritando por ser vivida?

Los equipo autogestionados no son caminos de rosas, el equipo está explorando constantemente, probando formas de relacionarse entre ellos y con el entorno. En este proceso va a emerger información que anteriormente estaba oculta y que proporcionará al equipo un nuevo escenario de relación. Se crea una tensión constante que será aquella que el propio equipo decida poder gestionar, si se aumenta la tensión de manera artificial, por ejemplo a través de presiones externas, cambios en los plazos de entrega, en las condiciones de trabajo, esta puede terminar con el equipo.

Decimos que un grupo autogestionado trabaja en los límites porque se trabaja en los límites del individuo, en su propia toma de consciencia, allá donde la persona ya no es capaz de ver, queda en un espacio oculto. Todo lo que queda oculto y no puede ser reconocido por el individuo o el grupo es información con la que no se puede trabajar. Aún no hay conciencia suficiente o es necesario revelar otra información antes de poner ésta sobre la mesa. Los diferentes niveles de información que existen en un grupo quedan bien ilustrados en lo que se conoce como ventana de Johari:

Yo conozcoYo desconozco
Los demás conocenÁrea públicaÁrea ciega
Los demás desconocenÁrea ocultaÁrea desconocida
Ventana de Johari

La relación con los otros miembros del equipo va a hacer que información que estaba en el área ciega de cada individuo pueda ser reconocida y llevada al área pública, también se van a dar confesiones del área oculta que facilitaran el reconocimiento y la cohesión del grupo y juntos exploraran información que emergerá del área desconocida.

La emergencia de esta información puede crear tensiones en el grupo, estas tensiones se van a manifestar como conflictos o confrontaciones entre individuos hasta que pueda reconocerse la nueva realidad. Las mayores tensiones van a aparecer cuando uno de los individuos actúe como emergente grupal mostrando la tensión que hay en el grupo a través de su propio comportamiento.

Una de las ideas revolucionarias utilizadas por Pichón-Rivière en el proceso grupal era considerar al “enfermo” como el elemento más fuerte del sistema, ya que era el objeto que recibía la tensión del grupo y lo hacía por ser el único capaz de sostener dichas tensiones. Aplicado a las organizaciones podemos extrapolar que el objeto de las tensiones podría ser cualquier miembro de un grupo que expresa una reacción excepcional en su trabajo que acaba convirtiéndose en un conflicto entre individuos. Desde la visión de Pichón-Rivière, éste sería el elemento más fuerte del grupo capaz de recibir en él las tensiones de la organización hasta el extremo de poner en riesgo su integridad personal, física o psicológica.

¿Te atreves a llegar al límite?

Modelo de gestión del cambio de Kurt Lewin

Nos intentan vender que el cambio es externo, artificial, impuesto, pero la vida es puro cambio. Lo inmutable muere, lo mutable continua su camino. Nos han vendido un mundo de estabilidad y nos han impedido, incapacitado para vivir.

En la creación de equipos autogestionado van a aparecer un conjunto de resistencias de diversa índole, a la incertidumbre, a la ausencia de liderazgo, a la dificultad de gestionar conflictos interpersonales, etc. El equipo autogestionado va a estar en continua evolución y por lo tanto se van a suceder situaciones que van a provocar un quiebre en la dinámica de relación. Estos momentos de cambio significativo requieren de herramientas o modelos que permitan al grupo entender qué está ocurriendo y qué se puede hacer al respecto.

La naturaleza de cada tipo de cambio va a requerir un trabajo en mayor o menor profundidad. Partiendo de que el equipo está en constante cambio, se puede definir una escala de procesos de cambio que condicionaran cada actuación:

– Cambios naturales por la fortificación del sistema. Situaciones cotidianas que no requieren intervención sino que el propio equipo tendrá herramientas para gestionarlas.

– Mejoras en los procesos. Requieren de una visión externa, parar y analizar la situación.

– Cambios catastróficos, son rápidos, drásticos y no permiten la discusión.

Mutaciones: aparición de información nueva por error pero que puede ser útil o no al grupo.

A continuación se detalla el modelo propuesto por Kurt Lewin para la gestión del cambio que permite realizar un trabajo en la dimensión del equipo. Es un modelo sencillo en su planteamiento aunque también valdría el famoso modelo de Kotter de 8 pasos.

Modelo de gestión del cambio de Kurt Lewin

El Modelo de Kurt Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, el cual es producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan a que se efectúe el cambio (F. Impulsoras) y las que impiden  que el cambie se produzca (F. Restrictivas) que desean mantener el mismo estado de la organización.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio cuasi estacionario. Para modificarlo se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir la que lo impiden o cambiar ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

1 Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

2 Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, conductas y actitudes.

3 Recongelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio donde se acude a la cultura, las normas, políticas y estructura organizacional (en esta fase se puede usar el modelo de niveles neurológicos para revisar la coherencia de la situación actual)

Para poder llevar a cabo estas fases es necesario determinar el problema a tratar, identificar la situación actual, la meta a alcanzar y las fuerzas positivas y negativas que están operando. Esto permitirá definir una estrategia clara de actuación.

La tecnología al servicio de la colaboración

La colaboración a día de hoy es deslocalizada. La tecnología se pone al servicio para ofrecer un entorno en el que el foco está en la tarea y los actores no tienen por qué compartir el mismo espacio-tiempo.

Más allá de las tecnologías existentes, en las últimas décadas, con el desarrollo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación han aparecido espacios donde es posible establecer una colaboración entre individuos más allá del propio entorno organizativo. Uno de los ejemplos más recientes de la colaboración entre personas sería lo que se conoce como crowdsourcing, un movimiento que consiste en utilizar el ecosistema organizativo más amplio para la resolución de tareas que tradicionalmente se llevarían a cabo dentro de la organización.

Las ventajas del crowdsourcing son que al proponer una visión entre un gran número de interlocutores es posible encontrar soluciones eficaces mucho más rápidas y a menudo con menor coste. Además, en el ecosistema organizativo se encuentran actores con perspectivas diferentes sobre la solución por lo que las propuestas suelen ser más creativas e incorporan multitud de visiones. Al igual que pasa en cualquier ámbito, al reunir a un grupo de personas entorno a una tarea se crea una comunidad que se cohesiona en la consecución de un objetivo.

Algunos ejemplos sobre el uso del crowdsourcing son las plataformas de financiación colectiva de proyectos, conocidos como crowdfunding pero también hay ejemplos fuera del mundo tecnológico como el Teatro del Oprimido.

Idealmente, la tecnología supone una gran herramienta para este tipo de colaboraciones, pero hay que tener en cuenta que existen algunas complicaciones, como por ejemplo definir las retribuciones para los miembros o la ausencia de un acuerdo escrito entre las partes interesadas.

Neocracias: Modelos de gobierno para organizaciones del siglo XXI

Hasta que no tengamos conciencia de nosotros mismos y de nuestro entorno, seguiremos necesitando muletas para relacionarnos de manera civilizada.

Utilizamos el término neocracia para agrupar a los modelos de poder que están surgiendo como respuesta a los modelos clásicos. Estos se caracterizan por un reparto horizontal del poder y una suavización de las jerarquías.

Sociocracia

La sociocracia, también conocida como gobernanza dinámica, es un modelo de toma de decisiones y de gobierno basado en el principio de consentimiento que dice que una regla de funcionamiento puede ser aprobada sólo en el caso de que no haya objeciones argumentadas sobre la misma por algún miembro del grupo. Sus bases se fundamentan en la cibernética y el trabajo por analogía, que consiste en buscar la solución a un problema en un entorno trasladando la solución encontrada para un problema equivalente en otro entorno, y se estructura en base a unas reglas definidas. Se puede considerar como uno de los métodos más simples de organización y permite más agilidad en las organizaciones al no haber resistencias en la toma de decisiones, mayor flexibilidad en las posibilidades de actuación y mayor implicación de los individuos.

Los elementos básicos de la sociocracia son:

– La toma de decisiones por consentimiento.

– La creación de círculos.

– El principio de doble enlace.

– La elección sin candidatos.

Toma de decisiones por consentimiento

Se entiende como toma de decisiones por consentimiento cuando nadie tiene ninguna objeción razonada sobre una propuesta concreta o esta no afecta a la integridad del grupo o la organización. En el modelo sociocrático este tipo de decisiones se toman sobre aquellas acciones que afectan al funcionamiento del grupo y no tanto a la operación, aunque puede extenderse a cualquier tipo de situación.

El círculo

El círculo sería la estructura más simple de la organización, un grupo de individuos encargado de una función o creado para resolver una situación específica. Cada círculo tiene autonomía en cuanto a su funcionamiento, la ejecución de su misión y el cuidado de sus miembros. Esta estructura es la que más tarde se adoptó dentro de los estándares de calidad de la ISO 9001 llamados círculos de calidad.

Cada círculo escoge un facilitador y un secretario, el primero se encargará de facilitar las reuniones y el segundo de tomar nota de todo lo expuesto y así mantener el histórico de información del grupo.

Roles

Dentro de los círculos se establecen distintos tipos de roles en función de las responsabilidades necesarias para la gestión del equipo, por ejemplo cada círculo designa una persona como coordinador de las tareas del mismo que podríamos situar como equivalente al responsable de una unidad operativa, un facilitador que ayudará a facilitar la dinámica del grupo, un secretario que tomará nota de lo que suceda y un representante del círculo que actuará como doble enlace entre esta unidad operativa y la unidad operativa superior o círculo superior. Es decir, facilitará la comunicación descendente entre las directrices provenientes de los círculos superiores y el círculo, así como la comunicación ascendente del círculo con los círculos superiores.

Elección sin candidato

Por este principio se decide que la persona que cumpla una función o a la cual se le delegue una tarea se pueda realizar por votación sin candidato declarado. En este caso, cada miembro del círculo propone a la persona que considera más adecuada y justifica su elección. Finalmente, con toda la información el facilitador propone un candidato que sea aceptado por el grupo.

Holocracia

La holocracia o holacracia es un sistema de gobierno que surge a partir de la sociocracia, con la que comparte bastantes similitudes, pero que se ha ido especializando a medida que se llevaba su implantación a las organizaciones. Este sistema parte del concepto de holón como unidad autónoma dentro de un sistema. Un holón es aquello que es a la vez una parte y un todo, por lo que bajo esta perspectiva la holarquía entiende que el individuo, el grupo y el sistema organizativo son sistemas completos que forman parte de un todo mayor.

En 2010 Brian Robertson desarrolló lo que se conoce como la Consitución Holacracy donde se definen los principios y las prácticas básicas de este sistema para así facilitar la adopción del mismo por las empresas.

Al igual que la sociocracia, la holocracia presenta la característica de la toma de decisiones se realiza de manera horizontal, incluye la estructura en círculos y aporta una visión proveniente del desarrollo ágil de software, el trabajo por roles y el desarrollo iterativo.

Roles

Los elementos más básicos del sistema holocrático son los roles, distinguiendo éstos de las personas que los ejercen ya que una sola persona podría desempeñar diferentes roles en un momento dado. La estructura de roles está claramente definida e incluye una descripción detallada que es continuamente revisada.

Círculos

Al igual que en la sociocracia, la holocracia utiliza la estructura de círculos auto-organizados dentro de la jerarquía de la organización y se conectan con los roles de “enlace líder” y “enlace representante” semejante al doble enlace de la sociocracia y que permite una alineación de las acciones.

Toma de decisiones

Aunque cada círculo decide el modelo de toma de decisiones que más le conviene, a toma de decisiones en el gobierno de los círculos se puede realizar mediante lo que se define como “toma de decisiones de integración”, este sistema no sería ni un consenso ni un consentimiento, si no que integraría a todas las partes y aseguraría que las todas las posturas, a favor y en contra de la propuesta están justificados en las necesidades de los roles y por extensión del círculo y la organización, en vez de atender a asuntos personales.

Reuniones

Dentro del modelo de la holocracia se especifican reuniones periódicas que cada círculo realiza con una frecuencia semanal. El proceso de reunión también es particular y queda recogido y detallado en la bibliografía especializada. El objetivo de este modelo de reunión es evitar que se produzcan discusiones improductivas y llevar la reunión hacia un enfoque operativo.

HolocracyOne

Aunque la holocracia es un sistema libre, el nombre Holacracy es una marca registrada de la empresa HolacracyOne, por lo que no es posible utilizarlo como marca para la venta de productos o servicios. Aun así el modelo, basado en la filosofía de internet, es considerado de código abierto y puede ser utilizado y ampliado por cualquier persona.

Al igual que todos los modelos anteriores el enfoque de la holocracia aumenta la innovación, la agilidad, la eficiencia y la transparencia. Además, a diferencia de otros modelos la holocracia aumenta la rendición de cuentas ya que alienta a los individuos a tomar la iniciativa y responsabilizarse de las tareas que afectan a las necesidades de la organización.

Una de las críticas más claras sobre el modelo es la complejidad que supone su adaptación dentro de una organización tradicional, por un lado porque no permite una implantación gradual sino que tiene que ser implantada en toda la organización y completamente, por otro, introduce nuevos procedimientos de gestión que tienen un enfoque muy administrativo y no reducen la carga burocrática de la organización.

Adhocracia

El término adhocracia hace referencia al sistema organizativo por el cual la autoridad se reparte por igual sobre todos los miembros de la organización. Estaríamos, por tanto bajo un concepto que trabaja en ausencia de jerarquía y que es contrario a la burocracia. Algunos autores (Alvin Toffler, El shock del futuro) apuntan a que estas estructuras serán cada vez más habituales y responderán a situaciones temporales para poder dar respuesta a un problema concreto y disueltas después de hacerlo. Por lo tanto se incorpora el concepto de temporalidad en la estructura organizativa frente a la visión tradicional que percibe la organización como una estructura que tiene que buscar su perpetuidad. Una aplicación práctica dentro de las organizaciones serían los equipos de trabajo interdepartamentales para dar respuesta a una situación o proyecto específico.

Es interesante que los sistemas adhocrativos integran la visión del individuo con todas sus diferencias por lo que promueve la aceptación de la diversidad y la colaboración asimétrica. Bajo este concepto, cada miembro del grupo aportará en función de sus posibilidades y del momento, fomentando la colaboración libre y espontánea, en contraposición con la coerción que ejercen otras estructuras organizativas.

Una organización adhocratica se caracteriza por tener una estructura orgánica y descentralizada, de trabajo en grupo, principalmente formado por expertos y con poca o ninguna formalización de los comportamientos o las relaciones entre los individuos. No existen apenas procedimientos o estándares, ni una definición de roles.

Algunas críticas apuntan a que tanta libertad de acción puede hacer que no se terminen los proyectos en el tiempo y la forma especificados o que surjan ansiedades derivadas de las estructuras temporales. Por otro lado, cabe destacar que tiene cierto paralelismo con la acracia que promueve un movimiento completamente anárquico, aunque en este caso si que hay una estructura propia que el grupo construye en base a su relación y la naturaleza de la tarea.

Netocracia

Derivado del término red, net en inglés, encontramos la Netocracia que define aquellas estructuras que se organizan mediante redes sociales distribuidas o red de iguales. En este sistema, a diferencia de los anteriores, la toma de decisiones no se simplifica en un si o no, a favor o en contra, o se lleva a cabo o no. Más bien un individuo de la red realiza una propuesta y se suman aquellos individuos que simpaticen con la tarea o con la persona. En este caso no existe capacidad de veto de las decisiones y el liderazgo o la dirección son radicalmente diferentes a los que encontraríamos en una organización tradicional.

En este tipo de sistema sí que emerge una jerarquía natural derivada del carisma o el mérito generado por algunos de sus miembros que van a facilitar cierto tipo de acciones frente a otros que, aun siendo muy beneficiosas, no van a encontrar tanto apoyo.

Más allá del liderazgo y el poder

Si queremos construir una sociedad para esta nueva era necesitamos ir más allá de los roles de liderazgo y de poder, más allá de lo personal para empezar a explorar aquello que es más grande que nosotros.

La visión de los equipos autogestionados incluye la ausencia de poder. Si reflexionamos sobre los mecanismos de poder, estos derivan de una respuesta reactiva a una situación que produce inseguridad, incomodidad o directamente, miedo. El grupo autogestionado tiene que comprender las respuestas que emergen de este tipo de situaciones y conocer la dinámica del grupo lo suficiente para poder reconocer estos desequilibrios de poder y tratarlos antes de que afecten a la tarea.

En este caso se plantean dos ideas, una ausencia total de poder o un reparto dinámico de poder. La primera pasa por colocar como elemento de poder el proyecto o la tarea del grupo, su visión o propósito, si es conocido. La segunda sería reconocer que alguien puede tomar un rol directivo en un momento dado, pero que ese poder viene otorgado por el grupo y que por lo tanto no le pertenece.

Añadimos dos ideas más, por un lado la de compromiso asimétrico, en la que cada elemento del grupo se compromete en la tarea lo que en el momento presente puede  sin que esto afecte a su retribución tanto monetaria como a la respuesta de los otros elementos del grupo; y por el otro el principio de servicio, bajo el cual el elemento de mayor “rango de poder”, es decir el individuo que está liderando el grupo también es el elemento que está más al servicio. Es decir, a mayor poder y responsabilidad, mayor voluntad de servir al grupo y a la tarea.

Estas ideas van en contra  de la organización actual por la cual el poder se otorga a aquellos elementos de mayor rango y los que están “por debajo” son los que están al servicio de ese poder.

Cabe puntualizar que en este punto es necesario cultivar también la responsabilidad del grupo hacia la tarea haciendo evidente las consecuencias que las acciones que cada uno de los miembros emprenden afectan a la consecución del proyecto o la tarea.

Núcleo vacío y liderazgo de bordes (o liderazgo frontera)

En las estructuras autoorganizadas donde se establece una red de liderazgo distribuido emerge un espacio vacío alrededor del cual la gente se organiza para llevar a cabo tareas. Cada uno de los miembros va a tomar la iniciativa o va a ocupar un rol en función de la necesidad del momento. Hablamos de liderazgo de núcleo vacío para hacer referencia a que no existe un núcleo de poder ni de liderazgo concreto sino que este está repartido de manera igual entre todos los miembros y consideramos que existe un liderazgo en las fronteras o borderless leadership cuando el rol de líder surge en función de la necesidad concreta, pero no es permanente. En palabras de Enrique Pichón Riviere:

“A partir de una situación caracterizada por la estereotipia de los roles, y a través de la tarea, se llega a configurar otra con liderazgos funcionales, lo que se expresa por la rotación de los mismos. En la medida en que los sujetos adquieren más elasticidad,  autocontrol, una autoalimentación y una autoconducción del grupo (homeostasis del grupo).”

Enrique Pichón-Riviere. El Proceso grupal. Del psicoanálisis a la psicología social Vol.1 Ed. Nueva Visión 1977.

El ser humano es…AUTOORGANIZADO

Estos días, más que nunca se hace evidente la capacidad de las personas para construir un presente y un futuro en común. Cada día recibimos ejemplos de humanidad que mantienen viva la esperanza en que, quizás, si que hay un futuro por delante.

Desde que empezó esta crisis pandémica que ha provocado un parón de actividad a nivel internacional, muchas son las organizaciones que han tenido que repensar su funcionamiento y encontrar nuevas maneras de trabajar, ahora en remoto, para poder mantener su actividad.

La gestión de los equipos en remoto se hace complicada con el paradigma actual de trabajo y, algunas personas están sufriendo en sus propias carnes lo que implica querer trabajar igual desde casa, que en el centro de trabajo, y otras, seguramente, están descubriendo que sus tareas no son tan imprescindibles como ellas creían.

La situación actual nos propone nuevos retos, pero lejos de criticar, cosa que haría habitualmente, me gustaría poner en valor algunas reacciones que han surgido de manera espontánea y que nos dan una nueva visión.

(Sólo son algunos ejemplos y he evitado poner las referencias porque la mayoría son noticias que hemos estado recibiendo en nuestros móviles durante estos días)

El ser humano es AGRADECIDO:

De la manera más sencilla posible y gracias al soporte de las telecomunicaciones, se genera un movimiento espontáneo para agradecer a los sanitarios su labor. Llevamos más de 2 semanas de confinamiento y la gente continua saliendo puntualmente a sus ventanas y balcones para mostrar su apoyo a los profesionales de la salud.

Los sanitarios, a su vez, responden con el mismo agradecimiento al movimiento en videos que circulan de móvil en móvil tan rápido como éste coronavirus.

El ser humano es SOLIDARIO:

En Twitter empiezan a aparecer carteles de comunidades de viviendas donde personas se ofrecen de manera altruista a ayudar a sus vecinos. Personas con su máquina de coser se ponen a fabricar mascarillas desde sus casas o desde sus talleres, como lo ha hecho el sindicato de manteros de Barcelona.

Estudiantes de medicina y enfermería se vuelcan como voluntarios para dar soporte a sus colegas en esas interminables jornadas de trabajo.

Hoteles alojando pacientes, fábricas de automoción fabricando respiradores, empresas de deporte facilitando su material…

Cada día recibo un ejemplo más de los movimientos altruistas que están apareciendo, porque en este barco vamos tod@s.

El ser humano es CREATIVO:

En Italia, en medio del confinamiento se canta a coro para alegrar la situación. Cada uno desde su balcón, pero todos al mismo ritmo.

En Twitter y grupos de Whatsapp se empiezan a compartir ideas para pasar de la mejor manera este tiempo de confinamiento…sobre todo para los más pequeños.

Algunos personajes famosos, utilizan las redes para amenizar el paso del tiempo con juegos interactivos.

El ser humano es RESPONSABLE:

Las ciudades quedan prácticamente desiertas para evitar contagios, muchos personajes famosos, conscientes de su impacto mediático, se unen a la campaña #quedateencasa poniendo su granito de arena a la causa.

Pero sobretodo, miles de personas continúan trabajando desde casa, manteniendo la maquinaria que les da de comer, aun sabiendo que ahora no tienen a nadie detrás vigilantes, y que muchos de los mecanismos de control ya no funcionan, por ejemplo los relojes de marcaje, aun así, asumen sus responsabilidad diaria porque son profesionales.

Y después de todo esto me pregunto. ¿Es necesario tantos mecanismos de control en las organizaciones? ¿Es necesaria tanta desconfianza? ¿Son necesarios tantos protocolos y procedimientos? O ¿realmente hay algo que hace que el ser humano se organice de manera natural, que cumpla su función más allá del control que se pueda ejercer sobre su tarea?

¿Qué no somos capaces de hacer?

Tendencias, modas, modelos y otros engaños en la organización

Cuenta la leyenda que al tiempo de acabar su instrucción dentro del templo, se le acercó su maestro y le dijo: “Las enseñanzas que aquí te hemos mostrado son como una balsa que te permitirá cruzar el río, pero recuerda que una vez cruzado, no es necesario seguir cargando con ella”.

Diferentes modas se han ido sucediendo a lo largo de más de medio siglo. ¿Hacia dónde nos llevan?

El mundo de la gestión de las organizaciones no es distinto del resto del mundo en el que vivimos e igual que en otros sectores existen modas y tendencias que obedecen al último descubrimiento, el último avance o la tendencia a romper con el pasado porque se considera que ya ha cumplido su función. Estos movimientos atienden a encontrar la manera de sobrevivir y desarrollarse, pero como el resto de ideas tienen una duración determinada para luego pasar al olvido y ser sustituidas por otras consideradas “más ciertas”.

En 1911, Taylor sentó los principios de la dirección científica, definiendo como meta empresarial el maximizar el rendimiento y la productividad como objetivo último. El método era la racionalización del trabajo. La persona pasa a ser un ser dependiente, sin iniciativa y dispuesto a adherirse a las propuestas de la dirección, que es realmente quien piensa y decide. No se consideran las aptitudes para el trabajo, ni los planes de carrera. La persona trabajadora se conceptualiza esencialmente como una máquina.

Hasta los años 50 estas modas no se configuran como teorías de la gestión de las Empresas o de las Organizaciones y aunque en muchos campos no corresponden a teorías aceptadas oficialmente, incluso en algunos casos generan discusiones entre los expertos sobre su validez, pero poco a poco sus ideas van calando en la cultura empresarial y las escuelas de negocios.

Las primeras teorías heredan la visión de Taylor y se basan en mejorar la eficiencia de la producción pero es a partir de mediados de los años 60 que se empiezan a consolidar las ideas de Lewin sobre la importancia de las personas dentro de la organización. Teorías que ya habían estado definidas en los años 40 pero que aún no habían calan en el entorno empresarial hasta que no empiezan a publicarse los primeros artículos en la revista Harvard Business Review.

Esta primera semilla parece que no cala lo suficiente y aparecen ideas enfocadas al desarrollo de negocio, la mejora de la calidad, el JIT, etc. Ideas que se irán perfeccionando a lo largo de los años y convivirán con otras centradas en el desarrollo de la persona dentro de la organización.

En los últimos años han ido apareciendo nuevas teorías que recuperan la visión centrada en la persona, sin dejar de lado la necesidad de viabilidad de negocio. Visiones como la de Laloux en su definición de las Teal Organizations, el movimiento BCorp y otros tantos que se han venido dando apuntan a que éste es un camino sin fin en el que se van sucediendo ideas, modas y tendencias que se sustituyen las unas a las otras. Con una amarga sensación de que todas ellas se quedan en la superficie de lo que realmente es la organización.

¿Cómo serán las organizaciones del futuro?

Pues tal y como estamos viviendo ahora el presente, lo único que sabemos del futuro es que es incierto y apuntar hacia una tendencia u otra es como lanzar la bola en la ruleta, saldrá un número que será válido hasta la próxima jugada.

Algunas tendencias de lo que se denominan organizaciones post-modernas apuntan a que las organizaciones del futuro se basaran en 4 principios:

1 Sus límites serán difusos o desaparecerán, tanto internamente como con el entorno.

2 No estarán basadas en un presupuesto predefinido.

3 No será necesario el liderazgo.

4 Habrá ausencia de  jerarquía.

Pero, ¿y si en vez de seguir generando nuevas tendencias apuntamos a lo más profundo? ¿Qué significa realmente organizarse? ¿Realmente necesitamos un modelo de organización compartido o cada una puede tener su propia estructura?

Este post se ha escrito en base a la información proporcionada por dos maestros, por un lado José María López de la consultora DYGES  que siempre me recuerda que todo esto no sirve de nada si no se lleva a la práctica y por el otro el Profesor Itamar Rogovsky que lleva años trabajando la construcción de organizaciones post-modernas a través del GR-Global Institute for Organizational Development de Israel y fundador de IODA.

Responsabili..qué?

Responsabilidad parece ser una palabra maldita, a evitar, una paria del diccionario. Quizás nos han hecho ser “responsables” de maneras en las que no queríamos, quizás se ha abogado por la responsabilidad del otro demasiadas veces, en vez de hacerlo por la propia. ¿Qué hay detrás de esa evasión de responsabilidad?

Últimamente me he encontrado en situaciones dónde la palabra responsabilidad debería aparecer, digo debería porque el contexto, el diálogo apuntaban ahí. Pero sorprendentemente, la conversación seguía sin rastro de su mención. Era como intentar alcanzar una nube, sabiendo que está ahí porque la estas viendo pero difícil de tocar.

La etimología de la palabra responsabilidad contiene 2 sufijos (-bilis y -idad) y un prefijo (res-) unidos a la raíz de la palabra latina “spondere” que significa prometer o comprometerse a algo, pero también habla de “responsum” del verbo “respondere”, dar respuesta. Así que podríamos decir que  responsabilidad es dar respuesta a un compromiso adquirido.

Compromiso y responsabilidad, dos palabras que tocan hueso en nuestra psique  y en nuestro cuerpo. Nos evocan permanencia, rigidez, en una era en la que sabemos que todo es cambiante, nos evocan obligaciones de un pasado en el que aquellos que “nos obligaban” por nuestro bien, han visto en el presente sus teorías caer.

¿Quizás hemos abusado de la responsabilidad y del compromiso? ¿Quizás hemos pedido compromiso y responsabilidad a la otra persona mientras hacíamos lo contrario? ¿Quizás hemos pedido responsabilidad y compromisos en causas ajenas al otro? ¿Por qué debería yo comprometerme a algo que no siento mío? ¿He aceptado acuerdos implícitos coaccionado por miedo, deudas, o otros elementos externos?

Yendo aún más profundo, debajo de la responsabilidad aparece el miedo. Miedo a equivocarme,  a no hacer lo correcto, a ser reprendido. Miedos muy primarios pero que permanecen en el cuerpo como cicatrices de tiempos lejanos. Recuerdos de aprendizajes de infancia. Miedos que agradecen ser revisados en un momento en el que nos damos cuenta de que todo es imprevisible. ¿Cómo no equivocarse cuando todo es nuevo? ¿Cómo aprender de lo nuevo sin equivocarse?

Quizás va siendo hora de poner las cartas sobre la mesa, de decidir con qué me quiero comprometer y a la vez darme permiso para equivocarme tantas veces como sea necesario, porque ahora que soy responsable de mis actos, puedo corregir mis errores y aprender de ellos.