Reflexiones

El discurso de la reina. Liderazgo femenino…en pocas palabras.

En los últimos años hemos visto como se abría una nueva corriente de pensamiento que hablaba de una nueva clase de liderazgo, un liderazgo adaptado a los tiempos que vivimos y acorde a los retos a los que nos enfrentaremos. Se le llamó liderazgo femenino en contraposición al liderazgo “sufrido” durante…mucho tiempo…y que, en la inmensa mayoría de casos, ha recaído sobre los hombres.

No es mi intención iniciar una discusión de género que no tendría ni fin, ni sentido, sino poner un ejemplo cercano de como se expresan cada uno de ellos. Tampoco busco entrar en la definición de liderazgo, me parece un termino sobado, rancio y que se ha vaciado de contenido. Es curioso que cuanto más usamos una palabra más vacía se vuelve, como si del uso hubiéramos consumido aquello que contenía.

Pongámonos en situación: Enero 2021…en un municipio cualquiera de la península ibérica.

Estábamos mi pareja y yo en el sofá conversando sobre la filosofía de la vida en general cuando emergió el tema de discurso navideño de “The Queen” (la reina Elisabeth II, no el grupo de música). Para poder hablar con conocimiento de causa nos pusimos el vídeo y como no teníamos otras referencias, y queríamos comprobar algunas de nuestras ideas, decidimos (nos vimos obligados por las circunstancias) a ver el discurso de Felipe VI. Huelga decir que los dos tenemos ideas muy consolidadas de lo que representa para nosotros la monarquía y que, obviamente, todo el análisis posterior se vería empañado de estas ideas.

Pasamos una tarde de debate intelectual de sofá y manta refugiados en casa de Filomena, así que tampoco era tan mal plan. Al acabar, no podía reprimir el impulso de escribirlo y para sumar datos a la ideología, decidí pasar por un contador de palabras los dos textos y dejar que me sorprendiera la magia de los datos.

Los datos

En adelante, y para abreviar, me referiré a la reina Elisabeth II por Q y al rey Felipe VI por F.

El discurso de Q consta de 589 palabras, frente a las 1.697 del discurso de F, lo que vienen siendo casi 3 veces más palabras en el caso de F que de Q. Todos sabemos que cantidad y calidad no siempre van de la mano y creo que éste es uno de esos casos. Todos los indicadores (palabras, frases, párrafos, tiempo de lectura) indican que el discurso de F es entre 2 y 3 veces más largo que el de Q, es decir, podríamos pensar que en un caso se ofrece una mayor cantidad de información que en el otro y es cierto, pero la comunicación no es mejor por dar más información sino por saber qué comunicar y a quién.

¿A quién hablan?

Uno de los parámetros que generar estos contadores de palabras es el del nivel de discurso en una escala educativa, y aquí también hay diferencias. Q usa un lenguaje equivalente a 4º de la ESO, aproximadamente y F de nivel universitario. Podríamos pensar que F es más refinado a la hora de usar el lenguaje y que su dominio es mayor, pero sería una trampa. ¿A quién hablan? Se trata de dos discursos dirigidos a dos naciones, con amplio abanico de niveles culturales y conocimientos. Q ha decidido modular su lenguaje para poder llegar al mayor número de personas posible. No podemos decir lo mismo de F, aunque podríamos argumentar que el nivel cultural medio en España es superior al del Reino Unido pero, por la misma razón, es decir ninguna, podría argumentar que F quiere hacer un alarde de conocimientos. Está claro que líder es aquel que se hace entender y aquí me quito el sombrero ante Q (o hago una genuflexión).

Más allá del análisis de las palabras, Q hace referencia en varias ocasiones a los diferentes ritos de las diferentes culturas de las personas que conviven en el Reino Unido y, supongo, incluye en ellas también a la Commonwealth. Los nombra e incluye imágenes de personas de diferentes culturas. F, por el contrario, las únicas referencias nacionales son para expresar la unidad del país y felicitar en los idiomas oficiales.

¿Qué dicen?

No voy a entrar en detalle de los discursos, entre los dos nos dieron para algunas horas de debate y análisis, pero si que voy a resaltar algunas palabras. Usando el contador de palabras, quise saber cuales son las más utilizadas en cada uno de los discursos, pero aquí caí en la trampa que estaban comparando dos idiomas distintos frente a un motor de cálculo, probablemente entrenado para la lengua inglesa. La misma metodología no funciona igual en distintos sistemas. Así que hice un poco de “trampas” por decirlo de alguna manera y eliminé de la estadística algunas preposiciones, artículos y determinantes que no aportaban significado por si mismo, quedándome con lo que he llamado palabras significativas. A continuación, tienes las dos listas ordenads de las 10 que más veces aparecen:

Q: year, light, hope, people, world, today, all, christmas, birth, spirit.

F: nuestra, todos, gran, sociedad, ciudadanos, situación, esfuerzo, España, pandemia, virus.

Sólo leyendo las dos listas podemos ver dos líneas diametralmente opuestas, si la de Q nos evoca a la esperanza y al típico sentir navideño, la de F nos muestra un carácter fuerte y trae a nosotros recuerdos, poco agradables, que han marcado este año. La sensación aquí fue que una apuntaba al futuro mientras que el otro evocaba el pasado.

Y es cierto, escuchando los dos mensajes, Q pone en valor el cuidado y el compromiso de los ciudadanos y ciudadanas, mientras que F lo hace hincapié constante en las dificultades vividas. De hecho hay dos palabras que ejemplifican claramente estas dos visiones, en el caso de Q “Hope” (esperanza) en el caso de F “Esfuerzo”.

Un dato curioso, si buscas “virus” en el discurso de Q…¡Oh, sorpresa! ¡No aparece! En el de F aparece 5 veces.

Cada mensaje tiene su momento, y en este caso Q ha comprendido que después de un año duro, no era necesario poner el foco en los problemas sino alentar a lo bueno que aporta cada uno y destinar la oportunidad a abrir algo de esperanza en un 2021 (que empieza fuerte).

Más allá de las palabras

No sólo las palabras muestran diferencias, también el resto de información que los acompaña. El vídeo de Q, más corto, incluye también imágenes de la ciudadanía, trabajador@s y personas en general que conforman la sociedad inglesa, mientras que en el caso de F tenemos uno o dos planos de F sentado en una silla.

Otra percepción curiosa es que en el discurso de Q ella se incluye en el todo (y estamos hablando de The Queen), mientras que el discurso de F promueve una diferenciación entre él y lo que representa y el resto de la ciudadanía. Q utiliza “we” 12 veces, “our” 7 veces, mientras que F sólo nombre 4 veces “nosotr@s”. Y digo percepción porque F utiliza casi 40 veces la palabra “nuestr@” aunque la sensación final fue completamente opuesta.

Para ir acabando

Estos nuevos tiempos necesitan un nuevo liderazgo, pero lo joven no siempre es tan nuevo, ni lo viejo tan vetusto. En el nuevo liderazgo la comunicación es importante, pero no para decir lo que hay que hacer, sino para adecuarla al momento, para nombrar lo importante, para vincularse, para conformar un todo. Ojalá ya no tuviéramos que hablar de líderes, hombres o mujeres, pero mientras así sea, que nos ofrezcan esperanza, que será lo último que nos arrebataran.

Sobre los límites y la perversión del poder en las organizaciones

Leía hace unas semanas un artículo de Foucault traducido para un congreso sobre organizaciones sobre uno de los temas que lo ocupó, en palabras suyas, toda su vida: El poder. En concreto como los límites constituyen una estrategia de poder. Tengo que reconocer que a más leía más incomprensible se me hacían sus palabras, como si intentara encajar una pieza de puzle donde no toca. Parece que el conocimiento es caprichoso y alcanza sólo cuando lo considera necesario y no cuando el individuo lo requiere. Ahora parece que se va vislumbrando algo de claridad sobre el tema o sobre mi duda, ya que no quería entender al Foucault, quería entender como esa dinámica se constituía en el seno de una organización.

Sobre la función del límite es un tema que da para escribir varios tomos enciclopédicos, desde visiones radicalmente dispares, matemática, educación, psicología, gestión, biología. El límite como contenedor de la forma, como separador entre lo que hay dentro y fuera. El límite físico que supone un cercado, una frontera, la propia piel o el límite psicológico que ponemos al negarnos a hacer algo que no queremos.

¿Qué tiene que ver el límite con el poder?

Martin Buber tiene una obra tan corta como compleja, de hecho, al leerla tuve la misma sensación que al leer a Foucault. No entendí nada. “Yo y tu” es su obra más conocida, una obra que habla de los vínculos pero que desvela también la semilla del poder. ¿Es en realidad la relación entre dos sujetos, la relación entre sujeto y objeto? ¿Cómo pasamos de sujeto a objeto? ¿Existe en la relación con uno mismo ese vínculo sujeto-objeto? ¿Quién establece el límite entre sujeto-objeto? ¿Qué función cumple el límite en el vínculo?

¿Y el poder?

Al grano:

¿En qué condiciones creamos un límite sobre algo?

El ser humano, desde que se afano en conocer todo lo que le rodea, empezó a clasificar, a crear categorías y encapsular el entorno bajo conceptos que le permitieran no sólo referirse a una especie concreta sino también diferenciarla de otras. ¿La categorización es un mecanismo de conocimiento o un mecanismo de poder?  El conocimiento es poder, dicen…a la hormiga le da igual que le llamemos hormiga, ella es y punto.

Con el tiempo nos hemos ido dando cuenta de que las clasificaciones son inexactas, incompletas sobre todo cuando las hacen referencia a algo intangible. La solución, hacerlas cada vez más complejas, más detalladas. El DSM, manual que recoge de manera ordenada y clasificadas los trastornos mentales, tiene que ser revisado continuamente y aún así genera controversia entre los mismos especialistas. Aun así, no sabemos aprender de otra manera que no sea clasificar, objetivizar, nombrar.

La palabra, quizá esa es la semilla del poder. Al nombrar algo lo encapsulamos en un término, lo podemos “objetivizar”, compartir, comprender, dominar. ¿Y si fuera la palabra el origen del poder? Las palabras nos gustan, unas más que otras, management, freelance, early talent, silver economy, CEO, shareholder…y si no existen nos las inventamos: youtuber, influencer, millennial, rider. Cada palabra es una muestra de nuestra capacidad de comprensión y de relación con el entorno. Cada palabra es una idea, somos hacedores de palabras, materializamos las ideas bajo un complejo sistemas de fonemas que luego somos capaces de transcribir para darles forma. Hacemos formas de las formas. ¡Es pura magia!

Volvamos a poner los pies en la tierra, que nos emocionamos…

Las palabras crean formas, contienen las ideas bajo unos límites y las hace gestionables. Somos incapaces de compartir una idea sin estos límites, es un mecanismo social, nos hace parte de lo que somos.

Las palabras son buenas ¿no?

¿Y las ideas?

¿Qué es una idea? Una forma mental de algo, un límite a no sé bien el qué, pero el ser humano tiene ideas. Al alguien se le ocurrió la idea de hacer pasar corriente por un filamento para tener luz, de mantener una higiene escrupulosa en un entorno hospitalario para evitar muertes, de plantar semillas en una porción de tierra para poder asentarse en un territorio y descansar de tanto caminar. Las ideas son buenas. Aunque a alguien también se le ocurrió fisionar plutonio para crear una bomba, crear cámaras de gas para eliminar a todo un pueblo, usar un mecanismo de pistones para lanzar proyectiles a gran velocidad.

Las ideas contienen la semilla de la acción, preceden al futuro, aparecen, desaparecen, como las nubes del cielo…

Volvamos, que me estoy desviando.

Hablamos del poder y los límites, ¿verdad? ¿Cómo las palabras y las ideas, que están más allá de lo moral pueden ser la semilla de la perversión del poder?

Nosotr@s y la competencia, l@s del taller y l@s de la oficina, l@s del sindicato, l@s de dirección, l@s de calidad, l@s de RRHH. Palabras que esconden conceptos, ideas, sobre lo que es una persona dentro de una organización y, por extensión, de lo que no es. Un/a RRHH no puede opinar sobre estrategia, un/a trabajador/a del taller no puede opinar sobre la gestión de RRHH, el sindicato siempre está creando problemas, tenemos que superar a la competencia…Palabras que encierran ideas que nos recuerdan que siempre hay unos y otros, por mucho que luego nos digan que vamos en el mismo barco. Las palabras, las ideas, crean diferencias, sesgos, separación.

¿A quién beneficia?

Depende

¿A quien beneficia que unos sean católicos y otros laicos? ¿Qué unos sean nacionales y otros extranjeros? ¿Qué unos sean ricos y otros pobres? ¿Enfermos y sanos? Las ideas son la semilla de la acción, sin laicos ¿a quien convertimos? Sin extranjeros ¿a quién impedimos entrar? Sin pobres ¿quién es rico? Sin enfermos ¿a quién curamos?

¿Ves la perversión?

Marie-France Hirigoyen escribió un libro sobre el acoso moral y el maltrato psicológico en nuestras vidas en el que detalla algunos mecanismos de maltrato en la organización, sutiles, pero maltrato a fin de cuentas. Los mecanismos de control, las sobrecargas de trabajo, la omisión de información, algunos de los más evidentes: Yo decido cuando empiezas a trabajar y cuando acabas, yo decido qué es lo que haces y hasta cuando, yo decido qué información te doy y cual no. Acciones que el “management” a consolidado bajo términos como control horario, gestión por objetivos o comunicación interna, entre otros, pero que no dejan de ser límites impuestos de unos sobre otros.

Lo peor de todo no es que se hayan normalizado ciertos roles de poder bajo el paradigma de la gestión de las organizaciones, lo peor es que una vez establecidos estos mecanismos nos negamos a dejarlos ir, incluso siendo conscientes de ellos. Por ejemplo, antes de dejar ir el control horario nos justificaríamos diciendo que así se evitan las sobrecargas de trabajo, con el trabajo por objetivos diríamos que sin ellos, la gente no se motiva y tendería a la apatía, se sentiría perdida o con la comunicación, que los de abajo hay cosas que no hace falta que sepan porque los distraería de su trabajo. Mentiras, todas y cada una de ellas. Muchas de estas tendencias de gestión están más cerca de la sociopatía que de la eficiencia.

Entonces ¿Cómo organizarse sin límites? ¿Cómo trabajar sin límites?

La gestión sin límites es la anarquía, que no deja de ser otra palabra que encierra otro concepto y por lo tanto nos subyuga a otra idea. La solución no es trabajar sin límites sino ser consciente de los límites y de su función, pero no sólo de los límites que creemos que otr@s ejercen sobre nosotr@s, sino los que nosotr@s ejercemos sobre nosotr@s mism@s. La conciencia precede a la acción más allá de las ideas.

Sobre la búsqueda del propósito

Me he pasado gran parte de mi vida preguntándome: ¿Quién soy? Y gran parte de mi infancia fantaseando con quien podría ser. Una pregunta que llevaba otra de la mano: ¿Qué hago aquí? La búsqueda de sentido y propósito han marcado gran parte del viaje de mi vida pero encierran un peligro oculto.

Y es que en esta búsqueda hay una trampa, una de esas que son como una telaraña, prácticamente imperceptible, pero sumamente pegajosa. La palabra propósito viene del latín propositum, de poner hacia adelante, con un aroma a algo alcanzar, a meta. Algo que debemos  visualizar delante nuestro, pero que en muchos casos, como en el mío, no hay mucho o nada que visualizar.

A los millennials se nos ha acusado, entre otras cosas, de ser la generación más preparada y de construir castillos en el aire,  y probablemente ambas afirmaciones, y otras tantas, tengan algo de verdad. Pero, ¿dónde nace la idea de que tenemos un propósito a alcanzar? No sé a ciencia cierta en qué momento de nuestras vidas se nos inoculó una semilla programada para que buscáramos el sentido de nuestra existencia, con el único objetivo de alcanzar la felicidad.

Con esta idea bajo el brazo muchas personas de mi generación empezamos a dar palos de ciego y a recibir sus consecuentes ostias. Algo de esperar cuando vas caminando sin saber hacia dónde siguiendo unas directrices poco claras que marcan otr@s. Frustración tras frustración, fuimos construyendo proyectos, creando relaciones, buscando respuestas que nos acercaran cada vez más a ese propósito, sin cuestionarnos tan siquiera de dónde salía esa idea.

¿El engaño? Creernos la idea de que el propósito es algo concreto, algo que tenemos delante de nuestras narices aunque no seamos capaces de verlo. Una obligación a alcanzar para poder ser felices en un mundo que nos descontenta. Volvemos a tropezar con la misma piedra, siguiendo ideales impuestos por otr@s, queriendo cambiar aquello que no encaja con estos ideales, y seguimos enganchados a esa frustración que no somos capaces de gestionar.

¿Y si el propósito fuera otra cosa? ¿y si no estuviera delante?

Cuando hablamos de propósito también hablamos de maestría, sobre todo si lo vinculamos a la vida profesional. Alcanzar un propósito está ligado a la excelencia en aquello que somos, y para alcanzar la excelencia, hay que picar piedra, esforzarnos para poder presentarnos al mundo orgullosos de nuestro propósito.

Aquí aparece otra idea, la del esfuerzo, esta es tan vieja como la humanidad. Nadie regala nada, quien quiera peces que se moje el culo, quien algo quiere, algo le cuesta. Pero a esta ya le tengo pillado el pulso. ¿Alguna vez has aprendido algo por puro placer? Quizás el ejemplo más evidente pueda ser un hobby. Tiempo y recursos dedicados a aprender y perfeccionar una habilidad por puro placer, sin más sentido que el disfrute, quizás con la idea de conseguir algo en un futuro, pero ese castillo pronto caerá si no hay gozo en lo que se hace. Hay quien colecciona y clasifica mineales, quien crea maquetas, quien escribe, cocina, hace fotos, practica deporte, por puro placer. Tod@s ell@s ahondando en una tarea concreta, profundizando en un campo de conocimiento y experiencia específico. ¿Para qué? ¿Para nada? Para disfrutar, que no es poco y lo tenemos muy dejado.

¿Cómo es posible que pueda dedicarle tanto tiempo y recursos a una tarea por puro placer y no me canse de ella?  ¿Qué tiene que ver eso con el propósito?

Aparentemente nada, si pensamos en el propósito como una meta a alcanzar, pero ¿y si le damos la vuelta? ¿Y si el propósito no escapa a nuestro alcance como zanahoria atada a un palo, sino que empuja nuestras acciones como un trampolín? ¿Y si el propósito es el motor de todo esas acciones? ¿Y si el propósito está más cerca del deseo que no de la meta?

¿Y si dejamos de buscar delante, donde no vemos nada, y empezamos a buscar dentro? ¿Quizás nos da miedo la oscuridad?

EEUU inicia la prueba piloto definitiva sobre la RBU para validar su implantación

Inspirado por la lectura del blog redrentabasica.org, como consumidor eventual de El Mundo Today y con ganas de ponerle un poco de humor y esperanza a este 2020, que suficientes palos nos está dando, me he animado a escribir esta utopía de un presente-futuro distinto. Como decía Víctor Hugo “Nada mejor que el sueño para engendrar el porvenir. La utopía de hoy es carne y hueso mañana.”

En Washington ya no se habla de la COVID-19 sinó del nuevo proyecto de prueba piloto sobre la Renta Básica Universal Incondicional y es que no es para menos, hasta la comunidad internacional se ha hecho eco de la noticia. Nadie esperaba que el país interesado en contrastar las hipótesis sobre la implantación de la RBU fuera precisamente el mayor impulsor del neoliberalismo económico.

Pruebas piloto sobre la RBU se han hecho en diferentes partes del mundo pero  es la primera vez que un país decide realizar ésta con un sector de la población tan característico y es que en el caso de  EEUU el objeto del estudio son aquellas personas con derecho a voto que pertenezcan a un núcleo familiar donde los ingresos durante los dos últimos años hayan superado los 100.000 USD anuales. De aquí viene el revuelo con el proyecto, sus antecesores habían realizado pruebas con sectores de la población con menos recursos o menos capacidad de acceder a unos recursos básicos, pero nunca, en ninguna región del mundo, se había planteado la posibilidad de medir el impacto sobre este segmento de población.

¿En qué consiste el proyecto? La apuesta del país norteamericano es de las más transgresoras y apunta a proclamarse como el inicio de una revolución a escala internacional ya que muchos países están siguiendo de cerca la iniciativa de cerca. Aquellas personas que pertenezcan a una familia que haya generado unos ingresos anuales igual o superiores a 200.000 USD, que tengan 21 años o más y derecho a voto, percibirán durante el próximo 2021 una RBU de 1.200 USD/mes y contribuirá con un 50% de sus ingresos a las arcas del estado. Es decir, una persona que reciba un salario anual de 200.000 USD al año, en el 2021 deberá aportar al estado 100.000 USD y recibirá un total de 14.400 USD.

El complejo experimento no solo espera medir la viabilidad económica de la RBU sino valorar el impacto sobre el bienestar social de diferentes segmentos de la población, para ello se realizará un despliegue de medio que van desde el apoyo psicológico personalizado hasta, en caso que fuera necesario, ayuda farmacológica gratuita. Monsanto, una de las empresas más conocidas del país y perteneciente al grupo Bayer, junto con Pfizer y Gilead han querido participar en el experimento y han puesto a disposición de la administración diferentes productos propios para tratar los posibles síntomas que el experimento pudiera provocar.

Ya se han podido oír las primeras impresiones de las personas participantes, algunas de ellas con un gran impacto en los medios de comunicación: deportistas, artistas y grandes personalidades del país han querido manifestar su opinión sobre esta prueba. Los comentarios son sorprendentes, todas las personas se manifiestan entusiasmadas con la idea y han querido apoyarla públicamente.

Uno de los empresarios más conocidos y exitosos del país ha expresado en una reciente entrevista la ilusión con la que acoge la iniciativa: “Me alegra mucho poder participar en este proyecto. Ya era hora que pudiéramos devolver a la sociedad lo que se merece y es una grandísima oportunidad para ponernos a la vanguardia de la innovación social”.

De hecho la industria de Hollywood y las principales plataformas de comunicación también se han volcado con la administración para dar soporte al proyecto. Uno de los directores de cine más reconocidos ha comentado como se están preparando diversas campañas cinematográficas para poder ayudar a concienciar a la población sobre este proyecto: “Existen unas creencias discriminatorias en cuanto a determinadas personas por pertenecer a unos ámbitos sociales determinados, queremos acabar con esta lacra y dar una imagen más realista. Acercar a estas personas a la población en general y mostrar su implicación con el futuro de la nación.” Por su parte, FOX ya está preparando un especial de la conocida serie Los Simpson.

Los comentarios no sólo han llegado de los propios ciudadanos y ciudadanas que se han visto afectados por el proyecto, también por la comunidad internacional, destacando las declaraciones de los dirigentes de Rusia que, emocionados, han querido agradecer a la administración estadounidense la labor que están haciendo y ofrecer todo su apoyo para garantizar el éxito del proyecto. Tendremos que esperar un año para poder empezar a ver las consecuencias reales del proyecto y sumarlas al resto de información de las diferentes iniciativas llevadas a cabo en el pasado, para poder tener una fotografía amplia de la aplicación de la RBU, pero está claro que estamos ante un punto de inflexión social dentro de un año en el que las noticias esperanzadoras se han hecho de rogar.

Reflexiones sobre el sinsentido del trabajo

Se busca persona creativa que quiera cambiar el mundo. Horario exigente, salario precario, entorno desolador.

Me he pasado los últimos años reflexionando sobre el sentido del trabajo y estoy llegando a la conclusión de que el trabajo no tiene ningún sentido. Veneramos tener un trabajo, ser alguien, ganarnos el pan, pero si miramos con espíritu crítico nuestros trabajos, la mayoría son meros entretenimientos. El tiempo libre da qué pensar, nos permite reflexionar y cuestionar (y cuestionarnos), aburrirse está mal visto porque en un momento de aburrimiento puedes tener una idea revolucionaria. Parece como si el trabajo estuviera ahí para evitar exactamente eso, pensar. Puede que en su inicio cumpliera su función productiva, que fuera la palanca para el desarrollo industrial, pero está claro que es un sistema caduco y que ha perdido ese sentido. Producimos por producir.

Cualquier persona con espíritu crítico sabría reconocer la banalidad de algunas de las tareas que realizamos, incluso de algunos de los trabajos que llevamos a cabo. No estoy diciendo que no haya trabajos importantes, seguro que los hay, pero muchos otros no. Y si me paro a pensar, aquellos más importantes son los que resultan menos productivos…un doctor/a, enfermero/a, barrendero/a, un cuidador/a, un educador/a cumplen una función social, para mí son profesiones importantes. Un analista de datos no, un CEO tampoco, un Deputy Manager menos aún. El agricultor puede creer que su trabajo es importante porque abastece de alimento a muchas personas, pero en realidad solo forma parte de un sistema productivo sometido a la tiranía de un distribuidor. Esta presión hace que exprima la tierra para sacarle el máximo beneficio sin poder ver más allá. Cuando la tierra no pueda dar más fruto, recurriremos a la química para mantener el sistema.

El trabajo forma parte de la sociedad de consumo, es un medio por el cual puedo adquirir cada vez más y mejores bienes y tener más y mejores oportunidades de ocio, pero seamos francos, los sueldos cada vez dan para menos, los que hemos vivido en grandes urbes hemos sentido la asfixia de un alquiler o de una hipoteca con el Euribor por las nubes. El capitalismo abogaba por el esfuerzo para llegar al bienestar, pero está claro que se trataba de una zanahoria colgando de un palo atada a nuestro cogote.

Actualmente tenemos una visión del trabajo que se corresponde con el trabajo de hace medio siglo. Queremos entornos competitivos e innovadores pero nuestras ideas siguen llenas de prejuicios del pasado. En prensa se publican noticias sobre las competencias personales más demandas y sorprende ver como la Creatividad encabeza la lista. ¿Realmente las empresas quieren gente creativa? La mayoría de las empresas quieren gente obediente y eficiente. Ese es el perfil competencial del sistema productivo. La creatividad necesita de espacio lúdico y los trabajos de 40 horas con sueldos justos para cubrir gastos no son especialmente motivadores de la creatividad.

La solución no vendrá de un gobierno con afán de cambio, de hecho no veo solución ninguna a corto plazo, a no ser que ocurra una desgracia. Parece que la única manera de mover ficha es en situaciones de crisis. El conjunto de políticas que se llevan a cabo desde las empresas y organismos públicos siguen centradas en los beneficios, no en las personas por mucha propaganda que lancen a través de las redes. Hay un miedo inherente al cambio porque el cambio acaba con lo conocido y ataca a nuestro instinto de supervivencia. El trabajo no dignifica, tener un trabajo no es lo mejor que te ha pasado, las cosas no siempre se consiguen con esfuerzo. Estas y otras tantas mentiras han moldeado nuestra sociedad desde hace décadas, por no decir siglos. En pleno 2020 seguimos concibiendo el trabajo como en el siglo XIX, pero buscamos personas creativas que quieran cambiar el mundo.

Autogestión, un juego de niñ@s

“Sea usted mismo y observe a los niños cuidadosamente cuando puedan ser lo que realmente son. Mire, y no haga demandas. Porque no forzará a un niño vivo e impulsivo a volverse fresco, tranquilo y sereno. El desconfiado y taciturno, no se volverá franco y hablador. El ambicioso y obstinado, no será gentil y sumiso.” Janusz Korczak

El Doctor Korczak fue un innovador pedagogo polaco, nacido en Varsovia y asesinado en el campo de exterminio de Treblinka. Conocido por partir hacia el campo de exterminio de la mano de los niñ@s del orfanato que el mismo dirigía. Korczak puso en prácticas ideas innovadoras en cuanto a la educación de la infancia, una de ellas era que sus orfanatos eran espacios autogobernados entre los adultos y los niñ@s, basándose en una serie de principios sencillo de reconocimiento mutuo, respeto y responsabilidad entre otro.

Los 4 aspectos que me resultan más interesante de estos espacios autogobernados es que:

1 Fomentaban la creatividad dada la libertad de expresión y realización de todos los que en el convivían.

2 Fomentaban la responsabilidad tanto individual como por las demás personas.

3 Atendían a la comunicación en sus diferentes formas como parte fundamental para la cohesión grupal.

4 Fomentaban el autodesarrollo y la construcción de la autoestima.

La mayoría de nuestras experiencias educativas distan mucho de la visión de Korczak, también es cierto que cada día son más comunes, y nunca es tarde para incorporar algunas de ellas en nuestras organizaciones.

El reconocimiento del individuo, responsabilidad y respeto.

Para Korczak cada niñ@ es igual que un adulto en cuanto que los consideraba personas con la única diferencia que el adulto tenía experiencias que el niñ@ aún no había alcanzado, así todos tenían los mismos derechos y todos tenían la capacidad de aportar desde su propia singularidad.

Junto con este reconocimiento iba también asociada una responsabilidad individual, en este caso adecuada a las competencias de cada uno. Es decir, no era equitativo esperar lo mismo de un niñ@ que de un adulto.

La manera de concretar estos vínculos era a través de un contrato social, un acuerdo en el que participaban todas las partes interesadas y que por tanto reconocía las necesidades individuales. Idea que es similar al acuerdo de entendimiento que utiliza MorningStar o la propuesta del contrato psicológico en las organizaciones.

Derecho al error

Otro aspecto interesante del reconocimiento del individuo era el derecho a equivocarse, a cometer errores. La propuesta educativa de Korczak se basaba en la experimentación, para él la educación era un experimento. Actualmente tenemos la capacidad de aprender ideas fácilmente pero nos cuesta más aprender de las experiencias. Korczak abogaba por la capacidad del individuo de experimentar y obtener sus propias conclusiones, así poder predecir las causas de sus actos y responsabilizarse de ellos. Desde esta perspectiva, los espacios educativos de Korczak promovían la creatividad del individuo.

La función de las normas

Un aspecto interesante de hasta donde se llevaba la función pedagógica del error era los tribunales. En los orfanatos existía la función del tribunal, pero lejos de lo que pudiéramos pensar su función no era amonestadora sino que promovían la relación grupal enfocándose en encontrar soluciones, más cercano a la mediación social que a un tribunal jurídico.

Que se promoviera el aprendizaje por encima del castigo no quiere decir que no hubiera normas. Korczak reconocía el papel educativo de las normas como elemento regulador. De hecho, en la construcción de un grupo que deberá funcionar de manera cohesionada durante un periodo de tiempo es necesario establecer algunos principios de coexistencia.

Para Korczak el autogobierno real tenía que ver con la capacidad de todos los miembros de objetar las normas y proponer nuevas siempre y cuando estas mejoraran la relación comunitaria, para ello era importante que todo el mundo conociera el funcionamiento del grupo.

La comunicación como eje vertebrador

Los aspectos vinculados a la comunicación estaban presentes continuamente, tanto en su versión formal como periódicos, carteleras, buzones, parlamentos o tribunales como en su versión informal, por ejemplo, a cada niñ@ recién llegado al orfanato se le asignaba un tutor que era un niñ@ de mayor edad, que lo acompañaría durante los tres primeros meses y sería responsable de enseñarle el funcionamiento de la comunidad, así como de garantizar que se sintiera cómodo. Un método que bien sería aplicable al onboarding que realizan algunas empresas pero ya no por parte del departamento de RRHH sino por parte de cualquier miembro de la organización.

Dentro de la casuística socio-política en la que se encontraban, Korczak consiguió crear auténticos espacios de auto-aprendizaje y sentar las bases del desarrollo social del individuo. En la distancia los observo como oasis en un mundo en el que prevalecía el orden y la disciplina militares, la ausencia de derechos y la muerte como castigos. Otra de las ideas geniales de Korczak era la de la “Sala Tranquila”, reconociendo el derecho del individuo a desconectar del grupo y descansar del entorno, que bien podríamos extrapolarlo al derecho actual a la desconexión digital del trabajo…A más de un@ nos vendría bien disponer ahora de una “Sala Tranquila” ya fuera en casa o en el trabajo.

Fuentes:

https://es.wikipedia.org/wiki/Janusz_Korczak#Pedagogo

http://internetdocente.blogspot.com/2016/08/no-olviden-janusz-korczak.html

http://archivodeinalbis.blogspot.com/2020/06/la-republica-de-ninos-de-janusz-korczak.html

Artículo: La pedagogía de Janusz Korczak y los métodos de trabajo participativo
con los niños por sus derechos humanos. Urszula Markowska-Manista; Dominika Magdalena Zakrzewska-Oledzka. ISSN: 2531-0720 Ediciones Complutense

Modelo Evolutivo de Greiner. Una visión cíclica

En 1972 Larry E. Greiner publica en la HBR un artículo donde detalla los estadios por los que pasa una organización durante su crecimiento, basado en las observaciones del propio Greiner de algunas organizaciones con las había trabajado.

Greiner detecta dos periodos dentro de la organización o dos modos de funcionamiento, el evolutivo, que define épocas de pocos cambios y más o menos de crecimiento estable y el revolutivo, épocas en las que se producen crisis en la estructura organizativa debido a su crecimiento.

Según Greiner las organizaciones pasan por 5 fases de crecimiento en función del tiempo y el tamaño. Estas fases van precedidas de momentos de crisis que empujan a la organización a cambios estructurales. Estas 5 fases son las siguientes:

Fase de Creatividad

El foco está en la creación de un bien, producto y servicio, que será puesto en el mercado. Esta fase se caracteriza por una orientación técnica u orientación a las relaciones empresariales enfocadas a la venta del bien, una comunicación informal, horas de trabajo largas con poca o ninguna retribución a corto plazo y una reacción constante a la información que llega del mercado.

Es una fase en la que no hay tiempo para definir una estructura interna o no es necesaria y los fundadores no suelen tener capacidad, conocimientos y/o ganas de enfocar sus esfuerzos en la estructura organizativa ni en asumir una dirección.

Esta fase culmina con una Crisis de Liderazgo en la que los conflictos por la dirección son constantes e intensos y puede ser paliada con la incorporación de una posición directiva, en general, ajena al equipo inicial que marcará las directrices de trabajo para posicionar el bien en el mercado.

Fase de Dirección

Aquellas organizaciones que superan la primera fase inician una etapa de crecimiento en el que introduce una estructura de organización funcional, iniciando una separación de áreas de responsabilidad por especialización, producción, comercial, contabilidad y finanzas, etc. En esta fase también se adoptan estructuras de remuneración estable y se inician las primeras normas de trabajo. La estructura pide ahora una comunicación más formal, aparece una capa de dirección que centraliza el poder sobre una de especialistas.

En esta fase las tensiones que surgen derivan de la centralización del poder y se manifiesta una Crisis de Autonomía. Al establecerse niveles jerárquicos los mandos de las áreas funcionales reclaman mayor control sobre sus áreas y no tener que someterse tanto a las decisiones de la dirección general.

Para culminar esta etapa y entrar en la siguiente fase es necesario establecer nuevos acuerdos que doten de poder a los responsables de las áreas funcionales o dirección intermedia, descentralizando así el poder de la dirección.

Fase de Delegación

En esta fase se inicia un periodo donde el crecimiento se caracteriza por una mayor responsabilidad de la dirección media, un reparto de los beneficios como elemento incentivador, la dirección ya no toma decisiones sobre la información del mercado externo si no que tiene en cuenta la información proporcionada por las diferentes áreas funcionales, aunque debido al crecimiento la comunicación entre la alta dirección y el resto del personal se formaliza a través de canales más rígidos, como email, teléfono o reuniones breves.

En esta fase, la organización es suficiente para la penetración en otros mercados a través de adquisiciones o apertura de nuevas filiales y hay más capacidad para el desarrollo o mejora de los productos o servicios.

Durante esta fase la alta dirección pierde gran parte de su poder y surge la necesidad de recuperarlo, por ejemplo volviendo hacia la centralización, aunque, según Greiner esto suele fallar debido al alcance de las funciones actuales. Otra vía, la más utilizada, es establecer mecanismos de control que acaban ahogando y desmotivando a los equipos. Esta crisis se denomina Crisis de Control y conlleva la incorporación de nuevas técnicas de trabajo que permitan una relación más coordinada entre las partes.

Fase de Coordinación

Durante esta fase se crean unidades descentralizadas que se unen en grupos de producto, se establecen procedimientos de planificación formal y revisiones intensivas, la mayor parte del personal se ubica en una oficina central donde se les inicia en los procedimientos de control y ser revisan las líneas de mando, se realiza un análisis exhaustivo de los gastos importantes que se centralizan y se generan centros de inversión por cada grupo, que son responsable de su estado financiero. También se incluyen la opción de adquisición de acciones para fomentar la identidad en la organización.

La descentralización de las unidades crea equipos cohesionados pero que funcionan como silos de información estanca. Empiezan a aparecer recelos y falta de confianza entre los diferentes grupos. El aumento de la burocracia derivado del crecimiento desencadena lo que Greiner denomina Crisis de Cinta Roja, demasiados sistemas y procedimientos de control y programas de desarrollo.

Fase de Colaboración

La salida de esta etapa se propone a través de un enfoque colaborativo del trabajo donde hay más espacio para la espontaneidad en contraposición con la rigidez de la fase anterior, mayor dirección de los equipos de trabajo y la confrontación de las diferencias interpersonales. Esta fase se caracteriza por una orientación a la resolución rápida de los problemas, un trabajo por equipos interdisciplinarios, una estructura más matricial, el inicio de acciones formativas para desarrollo de habilidades personales de los líderes de equipo, se integran sistemas de información en tiempo real, el fomento de nuevas prácticas y la incentivación por equipos.

Greiner, en su artículo inicial, no detalla cual es la crisis que deriva de esta última fase debido a la falta de información sobre organizaciones que la hayan consolidado y deja la puerta abierta a la observación de la evolución de las organizaciones de cara a predecir nuevos estadios.

Riesgos derivados del modelo de Greiner

El modelo de Greiner es un modelo basado en información histórica que propone una evolución de las organizaciones. En este caso es importante detectar en qué fase se encuentra cada organización para poder prever, y anticiparse, a la próxima crisis. El problema principal se encuentra cuando la organización se posiciona en una fase sin tener en cuenta su evolución histórica y sus necesidades actuales, por ejemplo estableciendo una estructura formal cuando no es necesaria o implementando mecanismos de control antes de tiempo. En estos casos el riesgo recae sobre acelerar una situación de crisis que en la evolución “natural” de la organización aún no se debería dar. Esto puede suceder a través de la incorporación de programas o sistemas derivados de las modas o tendencias actuales del mercado sin haber realizado una correcta lectura de los síntomas.

Una vez creada la estructura organizativa se generan procesos transversales que van a funcionar de sostén de la propia estructura: la dirección, la comunicación, el desarrollo de personal, las finanzas. Es lo que ocurre después de la fase de dirección que se inicia un periodo de especialización de funciones. A medida que estas organizaciones crecen, se crean subsistemas organizativos que van a tener una evolución propia y que, por lo tanto, necesitan una valoración específica bajo la mirada del modelo de Greiner. Podría suceder que mientras el departamento de administración está en una fase de coordinación, comunicación o producción pueden iniciar una fase creativa a través de un nuevo modelo de marketing o con la creación de una nueva línea de producto. Esto hace que se puedan dar crisis distintas en la misma organización que requieran de un análisis y actuaciones particulares.

Finalmente, Greiner plantea un modelo líneal, bajo un crecimiento constante de la organización, pero ¿Y si el modelo no fuera línea? En una revisión posterior (1998) se añadió una sexta fase al modelo, la Fase de las Alianzas, un crecimiento a través de la fusión o adquisición de compañías y la penetración en nuevos mercados a través de alianzas. ¿Es esta la última fase del modelo? Ciertamente hay una tendencia en el mercado a crear mega-corporaciones diversificadas en diferentes mercados, pero ¿es este el futuro? ¿Cómo se gestionaran las crisis en estas mastodónticas compañías? ¿Tienen las organizaciones un límite de crecimiento?

Modelo cíclico basado en el modelo evolutivo de Greiner

Otra lectura de la evolución de las organizaciones la podemos hacer cogiendo el modelo lineal de Greiner y estableciendo un modelo cíclico, donde el final de la fase de colaboración retornara a una fase de creación que hiciera necesario un replanteamiento de la organización o de algunos aspectos de ésta.

Que se haya culminado una fase no quiere decir que se deba dejar de prestar atención a ese proceso. Una fase creativa culminada no quiere decir que en la organización no se esté dando un proceso de creación constante, así como después de culminar una fase de dirección esto no implica que debamos dejar de lado el desarrollo de la dirección para hacer frente a la nueva fase.

Desde el enfoque del Desarrollo Organizacional, la visión del modelo de Greiner como un ciclo propone 5 áreas de revisión más que 5 estadios de crecimiento estancos. Es decir, en toda organización se van a dar procesos de creatividad, dirección, delegación, coordinación y colaboración. Y se van a desencadenar las crisis correspondientes derivadas de las necesidades que aparezcan en la culminación de cada proceso.

La visión, en este caso, no es un crecimiento ilimitado de la organización sino una mirada en base a procesos que ocurren constantemente y que van a presentar síntomas variados resultado de la propia evolución de la organización, la importancia en este caso recae en fortalecer cada uno de los procesos para que pueda ser culminado y estar atento a los síntomas para acompañar a la transición al próximo proceso.

Visión cíclica del modelo evolutivo de Greiner

Bajo esta lectura, las fases de crecimiento evolutivo de Greiner se describirían de la siguiente manera:

Proceso Creativo

Los equipos se centran en el desarrollo de ideas, con un enfoque técnico. Una vez agotado este proceso aparece la necesidad de una dirección (o un liderazgo) que permita encauzar los procesos creativos hacia un producto viable concreto que pueda colocarse en el mercado.

Proceso Directivo

Se dibuja una trayectoria en la organización, los esfuerzos antes centrados en el proceso creativo se alinean bajo una misma dirección. En esta fase se polariza la relación de poder, de hecho aparece la relación de poder que antes no existía dentro del proceso creativo. Esta jerarquía de poder genera desigualdades y provocará una reacción o contrafuerza por parte de aquellos que hayan perdido el poder. La necesidad en este caso es la de un reparto de poderes.

Proceso de Delegación

Para cubrir la necesidad de reparto de poder se crean nuevas jerarquías, se reparten poderes y responsabilidades pero como consecuencia se desdibuja la visión global de la organización ya que no todos poseen toda la información. La necesidad aquí es el miedo a la pérdida de control que desencadenará la siguiente crisis.

Proceso de Coordinación

De cara a garantizar cierto control sobre la organización se inician los mecanismos que cohesionaran y facilitaran el trabajo entre las diferentes áreas de poder creadas en la fase de delegación. Estos mecanismos pretenden garantizar la seguridad de la organización y mantenerla cohesionada. El exceso de este tipo de mecanismos provoca un agotamiento de la estructura organizativa, coartará los movimientos dentro del sistema y esto desencadenará la necesidad de reclamar más espacio para la toma de decisiones individuales.

Proceso de Colaboración

La relajación de las estructuras de control permite una mayor colaboración interna pero que acabará afectando también a las relaciones con el ecosistema organizativo. En este caso la cultura de la colaboración se impregna en la relación con clientes y proveedores, la organización se torna más liviana, más ágil. En este proceso también se incluirían las alianzas con otras organizaciones que favorezcan el propio desarrollo.

Más allá del proceso colaborativo

Al agotar el proceso colaborativo la hipótesis es que la organización entra en una fase de declive en el que ya no es necesaria la estructura organizativa generada en el ciclo anterior y es necesario abrir un nuevo proceso de creación. En caso de no darse, la organización desaparecería o por la segmentación de las actividades productivas, generando nuevas organizaciones o por el cese de su actividad.

Aunque este último proceso pueda asimilarse a una etapa de muerte de la organización, ésta se puede dar en cualquiera de los procesos anteriores si no se gestionan correctamente las necesidades que van surgiendo en cada momento. Lo que sí que ocurre es que se culmina un ciclo creativo y que por lo tanto es necesario iniciar otro. Este sería el caso de reestructuraciones intensas, fusiones o adhesiones de empresas, etc.

Orígenes de la autogestión (3/3)

Los Grupos Operativos de Enrique Pichón-Riviere y la Experiencia de Rosario. Los grandes olvidados de la autogestión o cómo ser moderno antes de tiempo.

Grupo operativo. Aprendizaje Activo.

El grupo operativo surge como práctica utilizando la metodología de la Investigación-Acción en lo que se conoce como Experiencia Rosario llevada a cabo por Enrique Pichón-Rivière en la Universidad de Rosario en 1958. La innovación en este caso recae en la aplicación de este tipo de metodología en un entorno social donde no existe un único problema si no que se van a dar diferentes situaciones a resolver.

El grupo operativo trabaja sobre un propósito compartido por el grupo del cual surgirán los problemas a resolver con una limitación de los recursos disponibles, los propios del grupo y haciendo frente a los conflictos y dificultades que vayan emergiendo. Aunque el grupo operativo tenga una tarea concreta a desempeñar, en paralelo se está dotando al conjunto de individuos de habilidades de relación. Es decir, de la misma manera que en los T-Group o en la Investigación-Acción, la persona constituye el centro de atención y por lo tanto ponen en entredicho la creencia de que una tarea se realiza mejor cuando se excluyen los factores subjetivos. De hecho, los grupos operativos, como mecanismo de participación apuntan más a la intersubjetividad que a la objetividad pura, incorporando así la visión humana en la definición teórica y operativa de la tarea.

Según Enrique Pichón-Rivière:

“El grupo operativo es un grupo centrado en la tarea y que tiene por finalidad aprender a pensar en términos de resolución de las dificultades creadas y manifestadas en el campo grupal y no en el de cada uno de los integrantes…”

Elementos clave en la Técnica del grupo operativo

Pretarea, tarea y proyecto

Las etapas del trabajo grupal son tres, la pretarea, la tarea y el proyecto. La etapa de pretarea corresponde con el momento en el que surgen las tensiones o el malestar fruto de la situación de cambio que se quiere abordar. En este momento el grupo utiliza la disociación como mecanismo de defensa, por un lado separando lo que consideran “bueno” de lo “malo” y por el otro separando pensamientos de sentimientos o emociones y acciones. La etapa de tarea tiene como objetivo abordar las tensiones básicas, tanto implícitas como explicitas, en esta etapa el grupo desarrollo el cuerpo de conocimiento, es decir se inicia el aprendizaje sobre el problema que quiere abordar y de aquí surgirán las diferentes acciones o proyectos de mejora que darán paso a la etapa de proyecto. Esta última etapa consiste en planificar la estrategia teniendo en cuenta las resistencias al cambio. Definir las tareas o pasos necesarios en la estrategia y finalmente emergerá la ansiedad por la terminación del grupo, que puede manifestarse de manera consciente o inconsciente.

Unidad de operaciones

La unidad de operaciones está formada por el existente, la interpretación y el emergente. Por existente entendemos lo que se conoce sobre la situación grupal, lo que se da por hecho. Es la visión actual del grupo. Sobre esta visión, el facilitador promueve una nueva visión de la situación, es decir hace una interpretación diferente de los hechos, que promueve una respuesta o nueva situación grupal conocida como emergente.

Portavoz

Se entiende como portavoz a la persona que vehicula las ansiedades del emergente, es decir aquel que va a manifestar las tensiones que surgen en el grupo. Pichón-Rivière hace un apunte interesante sobre esta persona ya que la considera el elemento más fuerte del sistema, ya que es el único capaz de incorporar las tensiones y manifestarlas, y a la vez el más sensible ya que actúa de antena de lo que está ocurriendo. En palabras de Pichón-Rivière:

“Portavoz de un grupo es el miembro que en un momento denuncia el acontecer grupal, las fantasías que lo mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo. Pero el portavoz no habla sólo por sí sino por todos, en él se conjugan lo que llamamos verticalidad y horizontalidad, entendiendo por verticalidad lo referido a la historia personal del sujeto, y por horizontalidad el proceso actual que se cumple en el aquí y ahora en la totalidad de los miembros.”

Roles

El portavoz es uno de los posibles roles que aparecen dentro de la dinámica de los grupos operativos. Entendemos como rol como la dinámica particular que va a tomar una persona dentro de un entorno social, en este caso dentro de un grupo. Los roles pueden cambiar a mediad que el grupo o el entorno evoluciona e incluso puede ser compartido por varias personas en un mismo grupo. El rol no es una función del grupo ni puede ser reducido a una conducta particularidad aislada del grupo. Pichón-Riviere considera el rol como el proceso de vínculo entre el individuo, el grupo y el entorno.

Cuando el rol asumido es coherente con el núcleo de valores y la dinámica psicológica del sujeto, se entiende que la persona es transparente en su rol, lo contrario es estar enajenada del mismo. Si aparecen contradicciones entre el rol y el núcleo de valores estaríamos frente a la impostura de rol que sería la actuación de la persona a través de un personaje y no como persona.

En el grupo operativo podemos encontrar tres roles fundamentales: el coordinador, el observador y el integrante. El rol del coordinador es ayudar a los miembros a abordar el problema o la situación a tratar. Se centra en las dificultades de la tarea y la red de comunicaciones del grupo y lleva a cabo poniendo de manifiesto las situaciones manifiestas y la interpretación de las causas subyacentes. El observador sería la persona que recoge todo el material que se expresa en el grupo, aportando toda esta información al coordinador para que pueda llevar a cabo su lectura de la tarea. Los integrantes serian el resto de participantes del grupo que van a desempeñar la tarea y dentro de los integrantes se pueden dar distintas dinámicas de roles. Algunos de estos son el chivo emisario, el líder y el saboteador.

Se considera que un rol es funcional si aporta cohesión, integración y facilita la resolución de la tarea, por el contrario, los roles disfuncionales crearían obstáculos a la consecución de la tarea.

Objetivo de los grupos operativos

Lo que se busca a través del trabajo operativo es una adaptación activa a la realidad, caracterizada por el hecho de poder asumir roles con mayor responsabilidad y el abandono progresivo de roles anteriores que pueden ser inadecuados para la situación presente. Esto se obtiene a través de

Los sentimientos básicos de pertenencia, cooperación y pertinencia que operan en todo grupo humano, al hacerlo ahora en forma armónica le dan al grupo gran productividad.

Orígenes de la autogestión (2/3)

De los T-Groups de Lewin a la gestión participativa. La respuesta del Action-Research.

Gestión participativa: Investigación-Acción o Action Research

Una de las críticas sobre los T-Group fue la falta de practicidad en los entornos organizativos. Si bien los individuos desarrollaban fuerte habilidades relacionales, de los grupos de trabajo no se obtenían acciones concretas para la mejora del desempeño del trabajo. Así que los T-Group derivaron en un modelo participativo llamado Action Research o Investigación-Acción desarrollado por Kurt Lewin en Harwood Manufacturing Corporation a través de lo que se conoce como Harwood Research o Experimentos Hardwood que duró desde finales de los años 30 hasta principios de los 60.

La Investigación-Acción se concibió como proceso de indagación emergente aplicado a la resolución de problemas reales en las organizaciones, por lo tanto dotaba de practicidad al trabajo previo de Lewin con los T-Group, sin olvidar el desarrollo de las competencias personales de los miembros de la organización.

La investigación-acción se basa en la presunción que cada organización es única, y que los procesos de cambio tienen que ser diseñados teniendo en cuenta esa “unicidad” y adaptado a la luz de la experiencia continua y el aprendizaje emergente. Incorpora la creencia de Lewin que para que un cambio sea efectivo tiene que suceder en el nivel de grupo, y tiene que ser un proceso de discusión participativa y colaborativa, un debate y experimento que involucre a todas las personas implicadas. Lewin mantenía que la comprensión y el aprendizaje producido por este proceso eran más importantes para los individuos y los grupos afectados que cualquier cambio resultante como tal.

El proceso de Investigación-Acción se basa en las 3 etapas del cambio social de Lewin: Descongelamiento, Movimiento y Recongelamiento, pero se puede definir en los siguientes pasos:

1 Definición del problema:

+ Sensación de insatisfacción más o menos generalizada.

+ Reconocimiento e identificación del área problemática.

+ Definición del problema específico a ser resuelto.

2 Generación de hipótesis:

+ Formulación de hipótesis.

+ Selección de una hipótesis y desarrollo del plan de acción.

3 Implementación de la solución:

+ Ejecución de la acción.

+ Evaluación de los resultados.

4 Aprendizaje:

+ Conclusiones y generalizaciones.

La novedad del proceso de Investigación-Acción es que permite la participación directa de los afectados sobre el análisis y la propuesta de soluciones, lo que los hace protagonistas y promotores del cambio. Además, al articular la dinámica sobre una temática común se facilitará la cohesión entre los individuos y mejorará la capacidad de relación entre ellos.

La gestión participativa fue clave en el desarrollo organizacional ya que promovía el concepto, aún a día de hoy controvertido, de que los grupos de trabajadores deberían formar parte de la toma de decisiones en la organización.

Lewin llegó a demostrar que la gestión participativa era efectiva en diferentes entornos sociales y organizativos, concretamente en la gestión y el cambio de comportamientos de grupo y que promovía beneficios como mejor toma de decisiones, mejora de la cooperación grupal, mejora del rendimiento y el compromiso y reducción de las resistencias al cambio.

Orígenes de la autogestión (1/3)

Cada cierto tiempo somos participes de la nueva moda organizacional de turno, desde la segmentación de los procesos de trabajo de los herederos de Taylor hasta los actuales Agile Coach. Lo cierto es que no hay nada de nuevo y que muchas de estas, aparentes nuevas formas, no son más que algunas ya existentes con un nuevo disfraz.

A día de hoy existen muchos ejemplos de organizaciones que funcionan con paradigmas distintos a lo que podríamos definir como habitual. Ya en sus orígenes Kurl Lewin proponía un nuevo modelo del desarrollo de grupos que se dio a conocer como T-Groups pero que luego cayó en el olvido o evolucionó a otros modelos de relación grupal como el Action Research, el Participative Management o los Grupos Operativos.

Aun así, las ideas principales de Lewin han ido calando profundo en algunos ámbitos y algunos profesionales han recuperado en sus obras y estudios esta nueva mirada. A continuación hacemos un resumen de los principales movimientos e ideas vinculados con las nuevas maneras de organizarse.

T-Groups de Lewin

Los T-groups se crearon en base al trabajo de Lewin en el campo de la psicología social de grupos. Si bien es cierto que la idea principal era crear espacios donde los grupos pudieran desarrollar nuevos mecanismos de relación como promotor del cambio en el comportamiento de grupos, la incorporación de profesionales con un enfoque psicoterapéutico fue derivando estos grupos hacia sesiones de crecimiento personal y desarrollo del individuo, hasta el punto de ser etiquetados como “terapia para normales”. Los T-Groups estan enfocados al aprendizaje relacional i no definen una estructura concreta entre los individuos.

A principios de los 60s los T-groups, grupos de entrenamiento de sensibilidad o grupos de encuentro, fueron usados principalmente para transformar a las personas sin preocuparse del marco originario del grupo. La idea era hacer a todo el mundo más interpersonalmente competente para que así pudiera interactuar más efectivamente con los otros en cualquier situación en la que se encontraran. A nivel organizacional, los T-groups permiten desarrollar valores de liderazgo que promueven la innovación y el compromiso de los trabajadores.

A medida que los T-Groups se popularizaban, se crearon productos derivados sin ningún tipo de regulación que acabaron en convertirse en intervenciones terapéuticas conducidas por personas sin formación en psicoterapia, por lo que surgieron fuertes críticas que apuntaban a que estos grupos podían dañar la carrera profesional de los individuos o incluso afectar a su salud mental. A nivel organizativo, las principales críticas sobre los T-Group era que no era posible valorar el impacto que tenían en el desempeño del trabajo ya que no había un enfoque operativo en estos grupos, ni se dotaba a la gente de las competencias necesarias para afrontar las dinámicas de la vida organizacional.

Los principales objetivos de los T-Group son:

+ Desarrollar habilidades para la mejora de las relaciones interpersonales.

+ Crear un entorno de experimentación y aprendizaje de cambios de comportamiento.

+ Desarrollar la autopercepción del individuo y su sentido de la responsabilidad hacia el grupo.

+ Desarrollar la empatía hacia los sentimientos del otro.

+ Desarrollar las habilidades necesarias para la gestión de conflictos.

En los T-Groups son los propios participantes los que generan y deciden los cambios. Estos cambios se refuerzan a través de la retroalimentación positiva, la expresión de los participantes desde su propia experiencia y no desde lo que creen que debería suceder, y la generación de un espacio de soporte y confianza.

Las principales fuentes del cambio son la autopercepción del individuo, la retroalimentación entre los miembros del grupo, la universalidad de los problemas que se plantean, la cohesión del espacio grupal que dota a los individuos de seguridad, el aprendizaje a través de los otros y la confrontación de ideas y creencias.

Por lo tanto los T-group proporcionan a los participantes la oportunidad de aprender sobre ellos mismos y sobre el impacto de sus acciones sobre los otros para así poder crear nuevas estrategias que permitan mejorar las relaciones interpersonales y mejorar la efectividad del grupo. Es importante destacar que no se trata de grupos de discusión o de resolución de problemas. En los T-Group no existe la tarea a realizar, más bien la ausencia de tarea es la que promueve un espacio de incertidumbre que permite aflorar los mecanismos de relación interpersonal. En estos grupos el foco se pone en el “aquí y ahora” del individuo y del grupo, centrando la atención en los comportamientos, sin entrar a valorar o juzgar a la persona. La devolución de los participantes se realiza desde el respeto y es este entorno el que permite reconocer paradigmas o creencias propios que no son realmente operativos o eficaces en el grupo y así poder generar otros que sí lo sean.

Al no haber una estructura clara en una sesión, la vivencia principal de los participantes en los T-Group es de miedo ante la incertidumbre, que los conduce a desatar reacciones más o menos agresivas. El facilitador no puede intervenir en la dinámica del grupo pero es responsable de procurar un espacio donde los participantes sientan que pueden expresarse libremente. Al principio emergen las necesidades de estructura, de entornos seguros y predecibles, pero si no se da respuesta a estas necesidades empiezan a aparecer patrones ocultos, invisibles que están afectando la relación del grupo para pasar poco a poco de una sensación de ansiedad frente a la incertidumbre a una relación de intimidad y cohesión grupal.

Las reacciones en estos grupos son diversas, los participantes empiezan a notar que sus sentimientos y valoraciones sobre el comportamiento de otros individuos no siempre son compartidos por el resto. Empiezan a emerger diferencias entre las expectativas de cada individuo. Pronto se reconoce que las respuestas sobre la autoridad, las muestras de afecto, la aceptación de los otros están más relacionadas con patrones familiares o culturales que con lo que está ocurriendo en el grupo. A medida que se vayan poniendo de manifiesto las diferencias individuales empezaran a caer los paradigmas y será necesario generar nuevos comportamientos que hasta el momento no se habían utilizado. Como consecuencia de la caída de las ideas y creencias antiguas, los participantes empezaran a buscar respuestas en el grupo sobre sus comportamientos y el impacto que tienen en los otros, ampliando así su auto-percepción y permitiendo también que aparezca un rango de respuestas y comportamientos más amplio lo que afectara al empoderamiento del individuo y por lo tanto, beneficiando el desarrollo del grupo.